유한킴벌리 지속 경영

[이코노믹리뷰 2006-05-18 07:27]

유한킴벌리 문국현 대표가 말하는 지속경영의 조건 "지속성장 하려면 CEO·주주·CFO 함께 변하라" "CEO의 본래 뜻인 Chief Executive Officer는 관리자라는 뉘앙스가 많이 느껴진다. 지식사회에서의 CEO는 Chief Environment Officer나 Chief Education Officer로 변해야 한다” "지속적으로 기업이 발전하기 위해선 CEO가 먼저 변해야 한다." 유한킴벌리 문국현 대표는 지속경영의 성패는 CEO에게 달려 있다고 강조한다. “위기를 극복하고 경쟁에서 살아남는 건 CEO의 능력에 달려있다. 이를 위해선 CEO를 뒷받침해주는 1대 주주와 CFO의 역할도 중요하다.” CEO와 주주, 그리고 CFO가 함께 변할 때 그 기업은 지속적으로 성장할 수 있다는 게 문 대표의 견해다. 그럼 이들이 갖추어야 할 철학은 무엇일까. 문 대표는 생명과 환경, 인간을 존중하는 마인드를 가져야 한다고 말한다. 문 대표의 CEO관은 아주 명쾌하다. “CEO는 무엇을 하도록 강요하거나 이끌어내는 보스가 아니라 조직이 나아갈 방향을 제시하는 리더다. 변화의 트렌드를 꿰뚫어 보고 조직이 정확한 방향설정을 할 수 있도록 이끌어주는 사람이 바람직한 CEO다.” 문 대표가 이 같은 CEO관을 갖게 된 데는 사연이 있다. 유한킴벌리는 지난 1995년 여성용품 시장에서 시장점유율이 18%까지 떨어지는 등 위기에 처했다. 문 대표는 자신이 갖고 있던 CEO관을 현실에 적용시켜 위기에서 회사를 구해냈다. 유한킴벌리는 2003년 여성용품 시장에서 62.1%의 점유율을 달성해 주위를 깜짝 놀라게 했다. 여성용품뿐만 아니라 전 부문에서 고객만족도 1위 기업으로 올라섰다. 유한킴벌리가 이처럼 괄목상대하게 발전할 수 있었던 데는 문 대표의 리더십이 큰 역할을 했다는 게 업계의 중론이다. 문 대표는 “CEO의 본래 뜻인 Chief Executive Officer는 관리자라는 뉘앙스가 많이 느껴진다”며 “그러나 지식사회에서의 CEO는 Chief Environment Officer나 Chief Education Officer로 바꿔야 한다” 고 강조한다. 즉 CEO는 도덕성은 물론 환경과 교육문제도 함께 생각하는 리더가 돼야 한다는 지적이다. 유한킴벌리는 이러한 문 대표의 경영철학이 고스란히 스며든 기업이다. 유한킴벌리는 신뢰를 얻기 위해 투명경영을 실천하고 있다. 매달 1일 재무제표를 공표하고 정보들을 전 사적 자원 관리 시스템을 통해 전임직원이 공유한다. 공정거래법이나 조세관계법을 철저히 준수하고 있다. 뿐만 아니라 판공비 및 경조사비 등 불필요한 비용의 지출을 막기 위해 잘못된 과거의 관행을 과감히 청산했다. 특히 유한킴벌리는 사회공헌 사업에 남다른 관심을 기울이고 있다. 이 외에 환경보호 사업에도 관심을 쏟고 있다. 유한킴벌리가 추진하고 있는 ‘우리 강산 푸르게 푸르게’라는 환경 캠페인은 국민적 캠페인인 것처럼 널리 알려졌다. 문 대표는 “환경경영이 경쟁력의 원천”이라고 말하면서 “세계경제포럼에 소속돼 있는 CEO들은 모두 환경 경영인”이라고 밝혔다. 환경 경영을 하는 기업과 그렇지 않는 기업 간 순이익률은 2∼3% 정도 차이가 나고 기업을 평가하는 바로미터인 주가의 차이는 무려 50% 이상 난다는 게 문 대표의 설명이다. 문 대표는 “환경문제에 적극적으로 나서야 성공할 수 있다는 사실이 증명되고 있다”면서 “환경과 가정은 물론이고 환경과 경제는 상생관계”라고 말했다. 또한 문 대표는 “기업은 이제 투명경영·윤리경영·환경경영을 바탕으로 신뢰를 구축한 이후에 평생학습을 통해 지식집단이 돼야 한다”고 강조했다. 비전을 제시하면서 신뢰감을 높이고 지적 호기심을 자극시켜 학습을 유도해야 한다는 설명이다. CEO 는 국민과 직원에게 꿈을 주는 리더가 돼야 한다는 게 문 대표의 결론이다. He is… 年 200회 강연하는 투명·환경경영 전도사 문국현 대표는 CEO뿐 아니라 강연 연사도로 유명하다. 그는 연 평균 200회 정도 강연을 한다. 편안한 옆집 아저씨 같은 분위기를 풍기면서 “기업은 단순히 이익 창출에만 매달리는 게 아니라 교육·주거·환경 등 사회 공동의 이익을 실현하는 데에 앞장서야 한다”고 전파하고 다닌다. 문국현 없는 유한킴벌리, 유한킴벌리 없는 문국현은 상상할 수 없다. 문 대표는 사장에 취임한 이후 바꿀 수 있는 100가지를 먼저 생각했다. 수행비서, 고정 판공비, 판촉비, 골프, 술 접대 등을 다 없앴다. 현금 결제도 없앴다. 모두 카드 결제로 하게 했다. 이곳 저곳에서 불만의 목소리가 나왔다. 하지만 그는 거래처를 일일이 찾아가 투명한 사회를 만들기 위해 접대문화를 바꿔보자고 설득했다. 결과는 대 성공이었다. 그는 접대나 뒷거래보다 영업 관리에 대한 컨설턴트 역할을 자처하고 나섰다. 그의 리더십은 실적으로 드러났다. 4조 2교대 평생학습 체제로 전환한 98년 이후 순이익이 급증했다. 또 노사분규가 없어졌고 생산 원가를 3분의 1로 줄여 토지와 설비 등 자원절약 효과도 컸다. 덩달아 해외시장 진출도 탄력을 받았다. 중국의 베이징·상하이 등지에서 제품 점유율이 각각 2위, 1위로 올라섰다. 그는 매일 밤 11시쯤 아내와 함께 40분씩 아파트 주변을 걷는다. 같이 걸으면서 서로 하루 일과 등을 주제로 서로 대화의 시간을 갖으며 건강도 함께 챙기고 있다. ■ 1972년 한국외국어대학교 영어 학사/ 1974년 유한킴벌리 입사, 기획조정실/ 1995년 유한킴벌리 대표이사 사장/ 1977년 서울대학교대학원 경영학 석사/ 1998년 생명의 숲 공동대표/ 1998년 동북아 산림포럼 공동대표/ 2002년 천리포수목원 재단이사장 /2003년 윤경포럼 공동대표/ 서울그린트러스트 재단이사장/ 서울대학교 환경대학원 초빙교수/ 킴벌리클라크 북아시아 총괄 사장/ 2004년 강원대학교 경영학 명예박사/ 학교법인 유한학원 이사장/ 사람입국 신경쟁력특별위원회 위원장/ 2005년 내셔널트러스트 공동대표 채현주 기자(chj@ermedia.net)