[스크랩] 인간중심 경영

 

자료출처: http://blog.naver.com/riddlygirl/70011354263

 

 

인간 중심의 경영으로
 
관리 중심의 경영은 조직 구성원들의 활동을 예측 가능하고 통제 가능하도록 만드는 것에 주안점을 두고 있다. 과거에는 기술 변화의 속도 및 고객의 니즈 변화가 빠르지 않았기 때문에 이러한 관리 중심 경영이 가능하였다.

 

그러나 이제는 고객 니즈 및 기술 변화 속도 등의 가속화로 인하여 환경 변화를 정확하게 예측하는 것이 거의 불가능해 졌다. 따라서 아무리 훌륭한 전략을 수립하고 이를 뒷받침할 수 있는 시스템을 완벽하게 구축한다 할지라도 환경 변화에 따라 무용지물이 되는 경우가 발생하게 된다. 향후 기업의 가장 중요한 성공 요소는 얼마나 환경 변화에 신속하고 유연하게 대응할 수 있느냐 하는 것이다.

 

그리고 그것을 가능하게 하는 것은 바로 구성원들의 창의력 및 문제 해결 능력이다. 기업이 살아남기 위해서는 조직 구성원의 능력을 개발하고 그 능력을 효과적으로 활용하는 인간 중심 경영에 힘을 기울여야 한다. 경영의 중심에 인간이 놓이게 된 것이다. 그렇다면 인간 중심 경영이 이루어지기 위해 기업은 어떠한 노력을 기울여야 하는가?
 
인재상을 명확히
 
인간 중심의 경영이 이루어지기 위해서는 우선 기업의 인재상이 명확해야 한다. 즉, 기업의 비전, 전략 방향성 및 추진 사업 계획에 입각하여 이의 달성에 필요한 인재의 모습 및 기업이 구성원들에게 기대하는 바가 무엇인지를 제시해야 한다. 인재상을 확립하기 위해서는 우선 기업 또는 부서에서 필요한 스킬 요소를 설정해야 한다. 스킬 요소란 비전 및 전략 달성에 필요한 업무를 수행하는 데 요구되는 기술의 종류 및 수준, 리더십 등을 의미한다.

 

이러한 스킬 요소가 결정되면 다음으로는 각 단계에서 구성원들에게 요구되는 능력 향상의 정도를 정의하여야 한다. 여기서 유의해야 할 점은 능력 향상의 정도라는 것은 직급별 업무 분장이 아니라 현재의 능력을 바탕으로 단계가 향상됨에 따라 요구되는 업무 영역의 확대 및 깊이를 의미한다는 것이다.

 

또한 인재상은 직접 업무 수행과 관련이 있어야 한다. 아무리 세계화가 중요하다 할 지라도 업무 수행 중 평생 영어 한마디 사용할 필요가 없는 직무의 인재상에 토익 점수와 같은 항목을 포함시켜서는 안된다.

인재상은 구성원들의 바람직한 역할을 제시하며 동시에 목표를 달성할 수 있는 수단이나 방법을 제시 해 준다. 또한 인재상이 존재함으로써 구성원들은 일관된 행동이 가능하게 되며 목표를 달성하기 위한 노력을 열정적으로 기울일 수 있게 된다. 
 
학습 기회 제공

인재상이 확립되었다면 기업은 교육 등을 통한 학습 기회를 제공하여 구성원들의 능력을 배양시켜야 한다. 만약 구성원들이 새로운 것을 학습하지 못한다면 그들의 활동은 본질적으로 과거의 것을 답습할 수밖에 없다.

 

따라서 변화가 일어난다 할지라도 피상적인 것에 그쳐 종업원들의 획기적인 능력 배양은 이루어질 수 없다. 그러나 아직 우리 기업들은 교육에 대한 마인드가 아직 제대로 정립되어 있지 못하다. 일부 경영자들은 “요즘과 같은 불황기에 표시도 안 나는 교육에 돈을 왜 지출하느냐”하면서 교육의 필요성을 부정하는 경우도 있다. 종업원들도 마찬가지이다.

 

가라고 해서 가지만 이 시간을 ‘잠자는 시간’ 정도로밖에 여기지 않는 등 마치 교육이 시간 때우기로 종종 인식되고 있다. 또한 교육 따로 업무 수행 따로 현상도 문제이다. 아무리 최신 교육을 수료하였어도 이를 업무 현장에 옮기는 노력을 기울이지 않거나, 교육을 마친 사람들의 아이디어를 동료나 상관이 받아들이지 않아 교육 효과가 전혀 나타나지 않는 경우가 빈번하게 나타나고 있다.

뛰어난 사내 교육 제도로 유명한 모토롤라는 1989년부터 ‘모토롤라대학’이라고 하는 사내 대학을 설립·운영해오고 있다. 이 대학은 모토롤라가 장비와 자금 지원을 하고 회사 주변의 대학이 기술 교육을 실시하는 체제로 이루어져 있다.

 

대학에서의 이론 교육을 모토롤라 사업장에서의 실습 교육과 접목시킴으로써 산 교육을 실시하는 모토롤라대학은 세계에서 가장 성공적인 산학 협동 체제 중 하나로 꼽히고 있다.

 

이러한 교육을 통해 모토롤라의 종업원들은 기술 변화와 각종 장비의 사용 방법을 이해하고 스스로 문제점을 해결할 수 있는 능력을 배양하고 있다. 기업이 학습 기회 제공을 통해 구성원들의 능력을 향상시키기 위해서는 다음과 같은 점을 고려하여야 한다.
 
● 적절한 교육 프로그램의 제공

교육을 통해 종업원들의 능력을 향상시키기 위해서는 우선 적절한 교육 프로그램 설계가 필수적이다. 교육이 효과를 거두지 못하는 가장 큰 책임은 바로 종업원들의 흥미와 참여를 불러일으킬 수 있는 교육 프로그램을 제공하지 못하는 기업에게 있다.

 

따라서 기업은 종업원들이 필요로 하는 능력이 무엇인가를 분석하고 이의 향상을 위해 필요한 교육을 제공하여야 한다. 또한 프로그램 내용이 지나치게 이론 위주로 치우쳐 현실과 동떨어지지 않도록 현장과 연계된 교육 내용의 제공도 요구된다. 
 
● 지식 네트워크의 구축

기업내·외부에 있는 지식과 기술을 구성원들이 제대로 활용할 수 있는 시스템이 구축되어야 한다. 기업내 지식 및 기술을 체계적으로 활용할 수 있는 방법이 마련되어 있지 않다면 그러한 지식과 기술은 결국 기업내 여러 부서에서 사장되고 말 것이다.

 

따라서 기업은 필요한 지식을 데이터베이스화하고 네트워크를 활용하여 조직 구성원들이 업무 수행시 이를 언제든지 활용할 수 있도록 해야 한다. 이를 통해서 구성원들은 정규 교육 시간외에도 학습 활동이 이루어질 수 있게 되는 것이다. 
 
● Best Practice의 추구

기업이 경쟁 우위를 확보하는 가장 중요한 요소 중의 하나는 벤치마킹 등을 통하여 기업 내·외부의 Best Practice를 학습하고 이를 실행에 옮기는 것이다. 따라서 기업은 우리가 타 회사의 경쟁 부분에 비해 무엇이 어느 정도 부족한가를 분석한 후 더 나아가 그들에게 성공을 가져다 준 이유 즉, Best Practice가 무엇인가를 파악하고 이를 학습할 수 있는 체제를 구축해야 한다. 또한 이러한 Best Practice를 기업에 효과적으로 정착할 수 있는 방안도 모색해야 한다.

활용의 장을 제공하라
 
학습을 통해 아무리 능력을 향상시켰다고 할지라도 이를 제대로 활용하지 못한다면 아무런 소용이 없다. 따라서 이러한 능력을 발휘할 수 있는 장을 만들어 주는 것이 인간 중심 경영에서는 매우 중요하다.

 

즉, 종업원에게 자율권을 부여하고 그들의 책임 범위를 확대함으로써 문제 해결에의 도전 및 창의력을 고취시키고 그들이 보유하고 있는 잠재 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 해야 한다. P&G는 하위 직급에서 상위 경영자 직급에 이르기까지 한 단계 더 높은 직책을 떠맡을 수 있는 인재를 배양하는 것을 목표로 삼아 왔다.

 

따라서 신입 사원에게도 어쩌면 과중하다고 생각될 수 있는 업무를 책임지고 수행하도록 하고 있다. 이런 과정을 통해 종업원들은 의사결정 능력 및 문제 해결 능력 등 자신들의 업무 수행 역량을 강화하여 조직의 성과를 향상시키고 있다. 이렇기 때문에 P&G의 종업원들은 언제나 타 기업에서 최우선의 스카웃 대상이 되고 있다. 

능력을 발휘할 수 있는 장이 제공되어지면 조직 구성원들은 자신들의 과업을 보다 의미 있게 느끼고 동기를 부여받아 자율적으로 조직에 헌신하게 된다. 또한 기업은 구성원 개개인의 의사결정 능력, 문제 해결 능력 및 업무 수행 역량을 제고시킬 수 있으며, 이를 통해 고객 만족도와 같은 업무 성과를 높일 수 있게 되는 것이다. 
 
관리자의 역할도 변화해야
 
인간 중심 경영에서는 구성원의 능력을 키우고 그 능력을 발휘할 수 있는 책임과 권한을 부여하여 업무를 수행하는 것이 요구된다. 따라서 관리자의 역할도 변해야 한다. 우리 기업의 관리자들은 아직도 지시와 통제에 익숙해져 있는 것 같다.

 

그러나 이제는 구성원들 스스로 문제를 해결할 수 있도록 지원해 주는 역할로 변화되어야 한다. 이를 위해 관리자는 사업의 전반적인 비전 혹은 전략을 제공하여야 하며, 비전 달성에 대한 신뢰를 갖도록 합리적인 방안을 제시하여야 한다.

 

또한 종업원들의 업무 능력을 살피고 피드백과 충고를 하여 필요한 포지션에 맞는 인재를 양성하고 적절한 인력을 적소에 배치하여야 한다. 동시에 구성원들이 업무를 수행하다 문제가 발생되거나, 팀원 또는 팀간의 이견이 발생하였을 때는 이를 조정하여 올바른 방향으로 이끌어 갈 수 있어야 한다.

 

미국의 철강왕인 카네기의 비석에는 ‘그 자신보다 더 뛰어난 사람들을 자신의 주변에 불러모을 수 있는 능력을 가지고 있는 한 사람이 여기에 잠들어 있다’라는 글이 새겨져 있다고 한다. 훌륭한 관리자는 자신이 뛰어난 능력을 발휘하는 것보다 목적 달성을 위해 구성원들이 최대한 잠재력을 발휘할 수 있도록 영향력을 행사해야 한다. 
 
적절한 평가와 보상
 
인간 중심 경영은 개인의 능력이 객관적으로 분석·평가되고 보상될 수 있어야 비로소 가능해 진다. 개인이 갖고 있는 전문 능력을 정확히 파악하지 못한다면 그 능력을 충분히 활용하는 것이 불가능해 지며, 합리적인 보상이 이루어지지 않는다면 구성원들에 대한 동기부여가 되지 않아 우수한 인재의 확보 및 양성이 불가능해지기 때문이다. 따라서 적절한 평가와 보상이 필요하다.
 
● 평가

평가의 목적은 구성원들의 능력 및 업적을 평가하여 서열을 매기고 차별 보상을 하는 차원에서 머무는 것이 아니다. 평가의 궁극적인 목적은 구성원들에게 능력이 매우 중요하며 각자가 능력 개발을 위해 열심히 노력하고 신바람나게 일할 수 있는 조직 풍토를 구축하는 데 두어야 한다. 관리자는 평가를 통해 조직 구성원의 장·단점을 확인하고 장점은 더욱 발전시키고 부족한 점은 보완할 수 있도록 노력하여야 한다.
 
● 보상

보상은 업무 성과와 연계되어 이루어져야 한다. 임금 수준, 승진 등 외재적 보상은 조직내에서 한계가 있다. 따라서 조직에서 일하면서 느낄 수 있는 성장감, 보람감, 도전감 등 내재적 보상의 제공이 가능한 조직 풍토를 조성하는 것이 필요하다. 훼더럴 익스프레스社는 다양한 보상 제도를 통하여 구성원들에게 동기를 부여하고 있다. 
 
실제 실행이 중요
 
환경 변화의 예측이 불가능해 지고, 정보 지배 사회로 접어들면서 정보, 경험, 스킬 등으로 구성된 지식 자본이 이제 기업에서 가장 중요한 자본으로 자리 잡고 있다. 이러한 지식 자본의 특징은 기업의 구성원인 종업원들에 의해 활용되지 않는다면 무용지물이 되고 만다는 것이다.

 

따라서 이제 기업이 경쟁 우위를 확보하기 위해서는 기업의 구성원들을 잘 훈련시키고 사기를 높여 그들의 잠재력을 활성화 시키는 데 있다고 해도 과언이 아니다. 기업의 역할이 과거와 같이 직원의 장기적인 직업 안정성을 보장해 주는 것이 아니라, 종업원의 능력 발전의 기회를 보장해 주고 이를 제대로 활용하는 것으로 바뀌고 있는 것이다.

 

이제 우리 기업들도 인간 중심 경영이 중요하고 또 이를 실현하기 위해서 어떠한 노력을 기울여야 하는지에 대하여 인식을 하고 있는 것 같다. 그러나 이것을 실행하는 데 있어어서는 아직 외국의 초우량 기업과 많은 차이를 보이고 있다.

 

그들은 이러한 점이 기업 문화 속에 내재되어 자연스럽게 행동으로 구현되고 있지만 우리는 아직 말만 무성할 뿐 제대로 실행하는 기업은 소수인 것 같다.
인간 중심 경영을 실행하기 위해 우리 기업들도 명확한 방향을 설정하고 구성원 모두가 배전의 노력을 기울여 나가야 할 것이다.
 

사례 Mortgage Express社의 인간 중심 경영
 
Mortgage Express(이하 ME)社는 TSB 그룹의 자회사로 1980년대 후반 부동산에 투자하려는 사람들에게 자금을 대출해 주기 위하여 영국에서 설립된 회사이다. 설립 초기에 뛰어난 서비스를 바탕으로 매우 빠른 속도로 성장을 한 ME는 '80년대 말 부동산 가치의 하락과 시장의 침체로 인하여 큰 위기를 맞게 되었다.

 

따라서 모회사인 TSB는 '91년에 약 3년 후 이 회사를 본사로 합병하기로 결정하였다. 종업원들은 자신들의 위치에 대하여 커다란 불안을 느끼게 되었으며, 합병 당하기 전 다른 회사로 옮기는 것이 그들의 가장 큰 관심사가 되었다.

 

ME의 경영자들은 이러한 환경에 적극 대처하기 위하여 인간 중심 경영 기법을 도입하기로 결정하였다. 즉, 종업원들이 어떠한 환경하에서도 업무를 처리해 낼 수 있도록 그들을 훈련시키고 개발시키기로 결정한 것이다. 종업원들이 어떠한 조직내에서도 생존이 가능할 수 있는 지식, 기술, 태도 등을 갖추도록 하는 것만이 그들의 생존과 안녕을 보장하는 길이라고 판단하였기 때문이다. 

ME의 경영자들은 워크샵을 통해 우선 자신들의 미션을 다음과 같이 설정하였다. - 고객에게 최대의 서비스를 제공한다. - 종업원들이 그들의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 한다. - 주주를 위해 장기적 가치를 창조한다.

 

이러한 미션하에 ME는 인간 중심의 경영을 실현해 나갔다. ME는 우선 종업원들이 업무 수행에 필요한 스킬을 확보할 수 있도록 다양한 교육 코스 및 필요 자원 등을 지원하였다. 종업원 중 약 12%는 상급 학교 진학하여 교육을 받을 수 있도록 회사가 지원을 해 주었으며, 종업원 각 개인에 대해서는 매년 최소한 5일간의 교육 훈련 기회를 제공하였다.

 

정기적인 교육뿐만 아니라 열린 학습(Open Learning)을 지향하여 종업원들이 언제나 필요한 지식들을 획득할 수 있도록 하였다. 이를 위해 도서관에는 자기 개발을 위한 오디오 테이프, 인성 개발 비디오, 어학 테이프 등을 비치하였다.

 

관리자들은 정기적으로 내부 및 외부 그룹을 벤치마킹하여 외부의 베스트 프랙티스를 도입하고 이를 실행에 옮기려는 노력을 기울였다. 최고 경영자 및 관리자들도 자신들의 리더십에 대하여 평가를 행하고 피드백을 통해 부족한 점을 보충하기 위해 노력하였다.

이러한 인간 중심 경영은 회사에도 많은 이점을 가져다주었다. 종업원의 잠재 능력이 개발되었을 뿐만 아니라 동시에 업무 수행의 질이 향상되었으며 고객 서비스 수준도 높일 수 있게 되었기 때문이다. 결과적으로 ME는 고객 만족도를 93년도의 68%에서 95년도에는 90%로 향상시킬 수 있었다.

 

일하는 방식에도 많은 변화를 가져왔다. 과거에는 종업원들이 오직 자신이 실제로 하는 업무에 대해서만 관심을 보였다. 그러나 이제는 조직 전반에 걸쳐 종업원들이 서로 협조하여 업무를 추진하여 나가고 있다.

 

또한 과거에는 종업원들이 고용 의무와 처벌이 두려워 업무를 수행하였으나 이제는 그들이 수행하는 업무를 즐기면서 일을 하고 있다. 동시에 고위 관리자에 의해서만 해결되어졌던 갈등이 이제는 종업원간 대화와 설득에 의해서 해결되고 있다.

 

결국 ME는 종업원들을 다양한 경험과 혁신을 체험하도록 하고 그들의 능력을 개발시킴으로써 구성원들의 시장 가치를 제고시킨 것이다.

참조 : Management Services(February, 1995)

 

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출처 : 인간중심 경영

글쓴이 : 아름다운 삶 원글보기

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