변화 리더의 성공 5계명

변화리더의 성공 5계명

 

기업들이 성공적인 변화를 열망하지만, 잘 안되는 이유는 무엇일까? 
변화를 추진하는 리더들이 유념해야 할 다섯 가지 포인트를 살펴 보자. 
  
기업에 있어 ‘변화’라는 용어는 낯설지 않다. 수많은 전문가들과 기업인들은 변화하지 않으면 21세기에 생존하지 못할 것이라고 입을 모아 말하고 있고, 다양한 변화 관리 방법과 혁신 기법들이 소개되고 있다. 이러한 조류에 발맞춰 기업들은 너나 할 것 없이 변화의 물결에 동참하고 있지만, 안타깝게도 변화에 성공하는 기업들은 그리 많아 보이지 않는다. 한 컨설팅 업체에 따르면, 변화에 성공하는 기업은 30%에도 미치지 못한다고 한다.  
  
변화가 실패하는 이유 
 
기업들이 성공적인 변화를 열망하지만, 잘 안되는 이유는 무엇일까? 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다 조직 구성원들을 변화에 참여시키지 못하는 데 있다 하겠다. 즉, 구성원들이 ‘한번 해 보자’는 마인드를 갖고, 적극적으로 변화에 참여하도록 유도하지 못하기 때문이다. 조직이 ‘남의 집 잔치 구경하듯’ 방관하고 있는 구성원들로 가득하다면, 변화는 결코 성공할 수 없다. 조직 변화란, 경영진의 의지만으로 이루어지는 것이 아니라 현장에서 실제 업무를 수행하고 있는 구성원 개개인의 업무 스타일과 행동 양식, 그리고 태도나 마인드가 바뀔 때 이루어지는 것이기 때문이다.  
 
하버드 대학의 존 코터 교수는 “단기적인 희생을 감수하더라도 변화 노력에 동참해 보겠다는 구성원들의 강력한 의지가 없다면, 변화는 실패하기 마련”이라며, 구성원 개개인의 변화 노력이 무엇보다 중요함을 강조한 바 있다.  
 
그렇다면, 구성원들이 변화에 동참하도록 하려면 어떻게 해야 할까? 
  
계명 1: 리더 자신부터 변화에 솔선수범해야 
 
리더가 변화를 추진하겠다는 뜻을 밝힌 후, 구성원들이 가장 먼저 주목하는 것은 바로 리더의 말과 행동이다. 구성원들은 리더가 진정으로 변화에 대해 깊은 관심을 갖고 몰입하고 있는 지부터 확인하려 한다. 리더 스스로의 변화 노력에 관해 구성원들이 주목하는 핵심 사안은 두 가지이다.  
 
먼저, 리더가 먼저 모범을 보이는지(Lead by Example) 주목한다. 리더가 그 리더십 스타일이나 업무 방식에 있어 기존과 변함없는 모습을 보일 경우, 구성원들은 조직을 변화시키겠다는 리더의 말을 믿지 않게 된다. 오히려 변화는 고사하고 ‘그럼 그렇지, 뭐…’라는 식의 냉소적인 태도를 갖게 될 가능성이 크다.  
 
둘째, 리더가 변화 노력에 얼마나 많은 시간과 자원을 투입하는가를 관찰한다. 사람은 자신이 진정한 가치를 부여하고 있는 대상에 시간과 돈을 집중 투자하기 마련이다. 조직 성과의 궁극적인 책임자인 리더가 현장에서 발벗고 변화를 직접 주도하지 않는다면, 구성원들 역시 변화에 심드렁할 수 밖에 없다. 조직 분야의 대가인 데이비드 내들러 박사는 “변화 과정에 있어서 리더가 저지르는 가장 흔한 실수 중 하나가 최전선에서 진두지휘하기 보다는 신뢰하는 부하 직원 몇몇에게 맡겨 버리는 것”이라며, 리더의 직접적인 몰입 없이 변화는 이루어지지 않는다고 지적했다.  
 
구성원들은 리더의 변화에서부터 실질적인 조직 변화가 시작됨을 인식한다. 아무리 좋은 제도나 이벤트를 도입한다 하더라도, 궁극적으로 리더 자신부터 변화하지 않는다면 구성원들은 결코 움직이지 않는다.   
  
계명 2: 비전에 대한 공감대를 제대로 형성해야  
 
사람들은 본질적으로 변화를 반기지 않는다. 불확실한 미래에 대한 불안감 때문에 다소 불편이 있더라도, 현상을 유지하고 싶어하는 경향이 있다. 이러한 경향을 극복하고 구성원들이 변화에 몰입하도록 유도하려면 변화가 모두에게 유용한 것이라는 확신과 공감대를 조성할 수 있어야 한다.  
  
● 비전은 생생해야 한다 
 
이를 위해선 무엇보다 리더가 구성원들에게 변화의 방향과 비전을 분명하게 보여줄 수 있어야 한다. 즉 변화를 위한 조직의 목표가 뚜렷해야 하고, 이 목표를 달성했을 때 조직이 어떤 모습이 되는지를 구체적으로 묘사해 줄 수 있어야 한다. 예컨대, ‘글로벌 Top’을 목표로 제시한다면, 단순히 ‘시장 점유율 30%’와 같은 재무적 목표에만 치중해서는 곤란하다. ‘글로벌 Top’이 의미하는 바가 무엇인지 입체적으로 묘사해 줄 수 있어야 한다. 예컨대, 사업 포트폴리오 구성, 조직 문화, 대내외적 이미지 등 전략적, 문화적 관점에서도 조직의 모습을 구체적으로 보여줘야 한다. 딱딱한 숫자에 기반한 비전에 의존하기 보다는, 보다 생생하고 입체적인 비전이 구성원의 이해를 도울 뿐 아니라 감성에 더욱 잘 소구할 수 있기 때문이다. 영국과 네덜란드 합작 석유 회사인 로열 더치 쉘의 경우를 보자. 로열 더치 쉘은 비전을 만들면서 매출액과 순이익, 시장 가치 등 재무적인 부분은 물론 지향하는 문화적인 가치, 리더십 스타일, 종업원들의 회사에 대한 인식 등 총체적 관점에서 접근했다고 한다. 이를 통해 로열 더치 쉘은 비전에 대한 구성원들의 관심과 몰입을 보다 효과적으로 이끌어 낼 수 있었다고 한다. 
  
● 쌍방향 커뮤니케이션이 필요 
 
아무리 멋진 비전을 제시해도, 구성원들이 ‘나의 비전’으로 생각하지 않는다면 비전은 유명무실해 질 수 밖에 없다. 조직의 비전을 구성원 개인의 비전으로 어떻게 전환시킬 수 있을까? 어떻게 해야 ‘한번 해 볼까?’라는 마음이 들게 할 수 있을까? 조직과 구성원은 하나의 운명 공동체라는 것을 어떻게 확신시킬 수 있을까?  
 
많은 전문가들은 그 답이 지속적인 쌍방향 커뮤니케이션에 있다고 말한다. 즉 일방적인 비전의 선포가 아니라, 조직 내 비전 및 그 달성 방법에 대한 논의를 확산시킴으로써 구성원들의 참여와 몰입을 이끌어 낼 수 있다는 것이다. 예컨대 제록스는 과거 “Leadership through Quality”라는 변화 프로그램을 도입하면서, 구체적인 변화의 모습에 대해 전사적으로 공유할 수 있도록 커뮤니케이션 활동을 강화하였다. CEO는 임원진과 함께, 임원진은 중간 관리자와, 중간 관리자는 하부 구성원들과 지속적으로 커뮤니케이션을 하면서 각 하부 단계별로 세부 실행 전략을 세우는 등 비전 공유 작업을 지속하였다. 로열 더치 쉘도 마찬가지였다. 비전에 대해 한 두 사람만이 아니라, 제록스와 유사한 방식으로 조직 전사 차원에서 공유될 수 있는 커뮤니케이션 메커니즘을 만들었다.  
  
● 경청과 열린 마음이 필수 
 
이러한 쌍방향 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어지기 위해서는, 리더는 무엇보다 경청하는 태도와 열린 마음(Open mind)을 갖추어야 한다.  
 
커뮤니케이션의 대가인 데일 카네기는 ‘사람은 상대방이 자신의 말을 경청할 때, 존중 받고 있다고 느낀다’라고 말한 바 있다. 즉, 자신의 말에 주의를 기울이지 않거나 중간에 말을 끊어 버릴 경우, 자신을 무시한다고 느껴 심할 경우 상대방에게 적대감까지 가질 수도 있다는 것이다. 이 경우 비전 공유가 제대로 이루어질 수 없음은 당연하다. 또한 듣기는 듣되 구성원의 입장에서 생각해 보기에 앞서, 리더의 입장에서 생각하고 행동할 경우 역시 커뮤니케이션이 단절될 수 있다. 사실, 역할이나 처해 있는 상황이 다른 만큼 리더와 구성원간 입장 차이는 생길 수 밖에 없다. 그러나 중요한 점은 구성원들로 하여금 충분히 배려 받고 있다는 느낌을 갖도록 해 주어야 한다는 것이다. 예컨대, 구성원들의 의견이나 요청에 대해 ‘OK’할 수 없는 경우라도 그 이유에 대해 구성원들이 납득할 수 있도록 설명해 주거나, 타협할 만한 다른 대안이 없는지 함께 고민해 봄으로써 상대의 입장을 충분히 고려하고 있음을 보여 줄 수 있어야 한다.  
  
계명 3: 감성적 유대감을 끌어 내어야 
 
리더는 구성원들의 감성적인 유대감을 강화함으로써 조직 변화를 보다 효과적으로 달성할 수 있다. 감성적 유대감이란 구성원들간 ‘한 배를 탄 동지, 운명 공동체’라는 인식을 뜻하는데, 새로운 것을 시도함에 있어서 혼자가 아니라 동료들과 함께 한다는 인식은 구성원들에게 심리적인 안정감을 주고 팀웍을 높여 주어 보다 적극적으로 변화에 대처할 수 있게 해 준다.  
 
이러한 유대감을 높이는 방법 중 대표적인 것으로 다음 두 가지 정도가 있다. 첫째, 공동의 적을 만들어 내는 것이다. 한 예로 미국의 제지 회사인 킴벌리 클라크의 전 CEO인 다윈 스미스는 업계 1위의 회사인 P&G를 경쟁 대상으로 강력히 밀어 붙임으로써 구성원들간의 유대감과 팀웍을 강화한 바 있다. 둘째, 다양한 상징적 활동(Symbolic action)을 활용하는 것이다. 즉 우리 조직의 구성원들만이 공유할 수 있는 특별한 경험을 만들어 주는 것이다. 영화 스타워즈 제작사로 유명한 미국 루카스 필름의 전 CEO인 고든 래들리는 “유명 공연 초빙 등 사소해 보이는 상징적 사건 하나가 구성원들에게 특별한 체험과 강력한 소속감을 불러 일으켜 조직 전체의 분위기를 싹 바꾸어 놓을 수 있다”라며 상징적 활동의 중요성을 강조했다.  
 
비전에 대한 공감대를 형성하는 것이 조직 상하간 관계를 조율하는 것이라면, 구성원들간 유대감 강화는 수평적 관계를 조율하는 것이라 하겠다. 이러한 상호 유대감은 조직 내 협력을 진작하고 변화를 촉진할 수 있다는 점에서 중요하지만, 그 효과를 제대로 얻기 위해서는 리더와 비전에 대한 신뢰 등 상하간 관계가 먼저 바로 되어야 함을 유념해야 할 것이다.  
  
계명 4. 조직/인사 시스템으로 Back-up 필요  
 
구성원들이 ‘한번 해 보자’라는 마음을 가지더라도, 이를 지속할 수 있도록 시스템적으로 뒷받침해 주지 않으면 변화 노력들을 계속 하기 어렵다. ‘작심삼일(作心三日)’이라는 말이 있듯이 기존의 습관과 스타일을 바꾸는 것이 결코 쉬운 일은 아니기 때문이다.  
  
● 필요한 제도들이 무엇인지 철저히 검토하라 
 
조직이 지향하는 변화를 촉진하고 강화할 만한 적절한 조직 운영 및 인사 관련 제도들이 어떤 것이 있는지 철저히 검토하는 작업이 필요하다. 즉 구성원들이 새로운 방식으로 업무를 수행하는 데 적합하도록 조직 운영이나 동기 부여 방식들을 바꾸어 줘야 한다는 뜻이다. 예컨대 R&D 부문과 사업 부문간 교류를 강화하려 한다면, 체계적인 회의체 운영, 상호 평가 제도 도입 등 관련 제도들을 재정립해야 할 것이다.  
 
여러 관련 제도 중 특히 보상 방식에 대해 주목할 필요가 있다. 구성원들의 변화를 가장 효과적으로 촉진할 수 있는 방법 중 대표적인 것이기 때문이다. 미국의 컨티넨털 항공의 경우를 살펴 보자. 컨티넨털 항공은 자사의 수익성 개선이 되지 않는 핵심 이유로 정시 이착륙율이 낮다는 점에 주목하고, 이를 개선하기 위한 조치 중 하나로 정시 이착륙을 할 경우 해당 비행 스탭들에게 현금으로 즉시 $60를 지급하기로 결정했다. 이러한 조치가 취해진 지 얼마 지나지 않아 컨티넨털 항공의 정시 이착륙율은 급속도로 개선되기 시작했다고 한다.  
 
이러한 제도들을 검토하고 도입할 때 주의할 사항은 부작용에 대해서도 충분히 고민해야 한다는 것이다. 어떤 제도든 긍정적 측면과 부정적 측면이 있기 마련인데, 부정적 측면에 대한 대처 방안 없이 특정 제도를 도입할 경우 득보다 실이 더 클 수도 있다. 한 예로 사업 성과와 긴밀히 연계된 R&D 활동을 촉진하기 위해 R&D 부문에 대한 평가권을 사업 부문에 쥐어 준 경우를 생각해 보자. 이 경우 사업 니즈에 맞는 R&D 활동이 가능해 질 수는 있다. 그러나 보다 단기적인 성과에 초점을 맞추게 되는 등 장기적 관점에서의 R&D 활동이 현저하게 축소되어 미래를 대비한 사업 발굴이 제대로 이루어지지 않을 가능성이 크다.  
  
● 직접 현장에 나가 챙겨야 한다 
 
새로운 제도들을 만들어 놓고 난 후, ‘이제 모든 것이 잘 돌아갈거야….’라고 손 놓고 있으면 곤란하다. 지속적인 현장 방문 및 구성원들과의 커뮤니케이션을 통해 도입된 제도들이 제대로 작동되고 있는지, 부작용은 없는지, 좀 더 효과적으로 작동되기 위해 필요한 사항들이 무엇인지 등을 점검하고 개선하는 노력을 해야 한다.  
 
이러한 활동은 각종 제도들이 원래 지향한 목표대로 충실히 작동될 수 있게 해 줌은 물론 구성원들에게 조직이 실제적으로 변화되는 것을 느끼게 해 줌으로써, 보다 효과적인 변화가 이루어지게 해 준다. 조직 변화를 성공적으로 이끌어낸 많은 리더들이 현장 경영을 강조하고 행동으로 보여 준 주요 이유도 여기에 있다 하겠다.   
  
● 변화 관리 지표를 마련하라 
 
이 외에 조직 계층별/부문별로 변화의 정도를 측정할 수 있는 지표를 마련해야 한다. 가시적인 변화 모습이나 성과가 드러나지 않을 경우, 구성원들은 쉽게 해이해 지거나 지칠 수 있기 때문이다.  
  
지표 선정 시에는 목표 달성 시 향상되어야 할 부분과 목표 달성을 위해 반드시 해결해야 할 부분, 걸림돌 모두를 고려해야 한다. 특히 변화를 시작한 초기에는 문제점을 지적하고 그 개선에 집중하는 것이 보다 효과적일 수 있다. 또한 실제 해당 지표를 활용할 부문의 담당자나 실무자가 지표 선정에 관여하게 하는 것이 바람직하다. 흔히 Bottom-up의 과정 없이 조직 상부에서 지표를 만들어 Top-down 방식으로 하달하는 경우를 볼 수 있는데, 이럴 경우 현장에서 중요한 의미를 갖는 지표가 아닌, 현실성이 다소 결여된 지표가 선택될 가능성이 크기 때문이다.  
  
계명 5: 중간 관리자, 변화의 교사로 키워라 
 
현장에서 변화가 지속되려면 시스템적인 Back-up만으로는 한계가 있다. 이에 더하여 구성원들에게 실제 업무 현장에서 변화가 구체적으로 무엇을 의미하며 어떻게 해야 하는지 가르쳐 주고, 문제가 생겼을 때 해결해 줄 수 있는 교사로서의 리더가 필요하다. 이는 무엇보다 중간 관리자의 역할 변화를 필요로 한다.  
 
한 예로 세계적인 자동차 회사인 도요타는 자사의 현장 개선(改善)이 끊임없이 이루어질 수 있었던 핵심 요인 중 하나로, 구성원들을 가르치고 지원해 줄 수 있는 현장 관리자를 키웠다는 것을 꼽는다. 수많은 기업들이 도요타 생산 방식(Toyota Production System, TPS)을 모방했으나 기대만큼 성과를 거두지 못하고 있는데, 그 주된 이유도 여기에 있다 할 수 있다. TPS를 도입했던 미국의 한 기업 관리자는 “TPS를 도입한 후 상당한 성과 개선이 있었지만, 정작 획기적인 개선이 이루어진 것은 도요타 관리자가 직접 초빙되어 현장에서 업무를 통해 TPS를 가르친 이후이다”라고 말한 바 있다. 이는 자사의 변화의 의미를 충분히 이해하고 조직/시스템 내에서 어떻게 적용할지 제대로 알고 있는 관리자가 중요함을 나타내는 것이다. 그러므로 리더는 이와 같은 중간 관리자를 키우는 데 주력함으로써 현장의 변화 노력들을 지속적으로 강화할 수 있어야 할 것이다.  
  
‘첫 단추를 잘 꿰야 한다’는 말이 있듯, 무엇이든 시작이 중요한 법이다. 변화의 시작은 리더의 말로부터 출발하는 것이 아니라, 리더의 몰입으로부터 출발한다. 자신의 변화부터 시작할 용기가 없다면 구성원들의 변화를 기대해서는 안되며, 궁극적인 변화의 성공도 바랄 수 없을 것이다. 리더의 몰입 없이, 아무리 멋진 비전을 제시하고, 새로운 시스템과 제도들을 도입한다 해도, 일시적인 상황(Fad)으로 인식할 뿐 구성원들은 기존의 행동 방식이나 태도를 바꾸려 하지 않을 것임을 명심해야 할 것이다