다임러 크라이스러의 디지털 경영

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

目 次

1. 서론

2. 다임러 크라이슬러 소개

3. 다임러 크라이슬러의 정보화 시스템(크라이슬러 중심)

1) 합병 전 크라이슬러의 정보화 시스템 활용 사례

A) 크라이슬러의 부품비용절감 프로그램, <SCORE>

A1) SCORE 의 특징

A2) 합병 후 SCORE 시스템의 활용

B) 크라이슬러의 부품업체 배우기 - 린 생산방식

C) 참고 사항 : 기타 비용감축을 위한 전략 추진 및 시스템 개발

D) R&D부문의 지식경영

E) 플랫폼 팀(Platform Team)

E1) 플랫폼 팀의 특징

E2) 플랫폼 팀의 결과물

2) 합병 후 크라이슬러의 정보화 시스템 활용 사례

A) 신 디지털 생산시스템 도입

B) 인터넷을 통한 정보화 전략

B1) SPIN(Supplier Partner Information Network)

B2) 크라이슬러 서비스

B3) 텔레매틱스

3) 최근의 정보화 시스템 경향 - 사이트 (DCXNet) 조사를 통해

A) 엔지니어링 커넥트(오토바이텔과 유사)

B) 비즈니스 커넥트

C) WORKFORCE 커넥트

D) Vehicle 커넥트

E) 디지털 비즈니스 디자인

4. 사이트 분석 (크라이슬러, 한국지사, 현대자동차)

5. 결론

6. 참고 사항

참고 1) <네온> 개발 사례

참고 2) 크라이슬러의 부품업체에 대한 요구사항 및 SPIN

참고 3) 크라이슬러의 비용절감 위한 아웃소싱과 공급업체의 거대화

참고 4) 크라이슬러의 SCM 과 고객 참여 개발

참고 5) 탄뎀 프로젝트(TANDEM project)

참고 6) 크라이슬러의 전자상거래가 코비신트로 넘어가는 과정

참고 7) 해외 기업의 전자상거래 활용 효과

참고 8) 조직 정보화 시스템

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 서론

 

초국적 경쟁이 벌어지고 있는 자동차 시장.

기술과 정보화, 비용절감의 난제 등 갈수록 치열해지는 전쟁터에서 굴지의(현재 3위)의 그룹으로 우뚝 서있는 다임러 크라이슬러의 정보화 시스템에 대해 알아보는 것은 의미가 있다고 본다.

더욱이 과거에 여러 가지 정보화 과정을 통해 위기를 극복하고, 세계를 놀라게 했던 기업이기에 그 내부를 살펴보는 것은 좋은 간접 경험이 될 것이다.

이제부터 다임러 크라이슬러의 정보화 과정과 각 시스템에 대하여 자세히 알아보고 현재 진행되고 있는 정보화 시스템을 알아보도록 하겠다. 이 후 현재의 사이트를 분석해 봄으로써 세계 시장에서의 위치를 잠깐 엿보도록 하겠다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. 다임러 크라이슬러 소개

● 1887년 설립된 독일의 자동차회사인 벤츠와 1998년 미국의 자동차회사인 크라이슬러의 합병으로 설립된 현재 세계3위 자동차회사.

● 전세계 200여 개 국에서 약 490만대의 자동차 판매, 종업원수는 46만6900여명

● 주요 사업은 자동차(메르세데스 벤츠, 크라이슬러, 스마트, 다지, 플리머스, 스털링, 세트라, 지프 등의 브랜드 상품)

● 자동차 외에 디젤엔진, 비행기, 헬리콥터, 우주장비 제조 및 판매 등

● 본사 : 벤츠는 독일 슈투트가르트, 크라이슬러는 미시건주 오번 힐

● 각기 다른 이름의 차를 만들어내는 4개의 회사로 분할

● 제품 브랜드는 고급차 메르세데스 벤츠(Mercedes-Benz), 중형차급 Chrysler, 저가격 소형차급의 Plymouth/Dodge, 4WD 차량의 Jeep/Eagle이고 상용차는 미니밴과 SUV등 소형 트럭만 생산하고 중.대형 트럭은 생산하지 않음

● Mitsubishi, Fiat, Renault, Maserati등에서 OEM으로 완성차 공급 받아 제품라인 체제 보강

 

● 다임러크라이슬러 한국(주)

다임러크라이슬러는 앞서가는 디자인，혁신적인 엔지니어링, 최고의 품질, 소비자 만족을 지향하는 자동차 생산 업체로 국내에는 1992년에 (주)우성이 판매를 시작

1995년 이후 수입차 판매대수 1위를 차지

 

다임러크라이슬러 한국(주)는 현재 서울， 부산 등 전국의 주요 도시에 16개 크라이슬러 자동차 전시장을 가지고 있으며 16개의 퀵서비스 센터와 26개의 크라이슬러 자동차 지정 정비 공장을 운영

또한， 다임러크라이슬러 한국(주)는 1997년 2월 크라이슬러 직영 부품 물류 센터인 모파(Mopar Parts Distribution Center)를 설립하여 운영함으로써 전국의 크라이슬러 정비공장과 AS 센터에 24시간 이내에 부품을 직배송하는 서비스망을 구축하여 신속한 부품조달 서비스를 제공

 

다임러크라이슬러 코리아는 우선 다양한 모델을 한국시장에 들여와 국내 소비자들에게 소개할 예정이다. 먼저, 1월에는 기존 세브링 세단과 300M으로 구성되어 있는 라인업을 보강하기 위해 미국형 럭셔리 세단인 LHS를 선보였으며，이어 2월에는 2001년 디트로이트 모터쇼에서 큰 관심을 모았던 뉴 지프 체로키를 출시

뉴 지프 체로키는 지프 차종의 트레이드 마크인 원형 헤드램프가 복원되었으며， 컴팩트한 디자인으로 젊은 여성 층에도 인기를 끌 것으로 예상

 

 

3. 다임러 크라이슬러의 정보화 시스템(크라이슬러 중심)

 

1) 합병 전 크라이슬러의 정보화 시스템 활용 사례

전 크라이슬러의 회장인 이튼이 비용절감과 품질개선이라는 목표를 달성하는데 중요한 요인으로 본 것이 협력업체들과의 관계. 협력업체들이 책임감을 갖고 차량 개발과정에 참여할수 있도록 유도하는 일이었다. 그는 이를 위해 차량개발 초기단계부터 협력업체들이 이사회에 참가하도록 했다. 또 협력업체와의 원가절감 프로그램인 SCORE(Supplier Cost Reduction Efforts)를 통해 연간 12억달러의 비용을 줄였다. 여기서는 비용절감과 생산성 향상 등을 위한 합병 전 크라이슬러의 정보화 시스템 활용 사례를 몇가지 살펴보겠다.

 

A) 크라이슬러의 부품비용절감 프로그램, <SCORE>

● 구매하는 부품의 비용 절감 위하여 1989년부터 부품비용절감 프로그램인 SCORE(Supplier COst Reduction Effort)를 운영, 확대

● 부품업체와 공동으로 각종 낭비적 요소들을 제거할 수 있는 비용절감 제안들을 실행하는 것인데, 이로 인한 성과는 부품업체와 공유하기 때문에 부품업체들의 높은 호응 유도

● 프로그램의 운영 결과

- 1989년부터 4년 동안 부품업체가 제안한 비용절감 방안이 6,600건, 5억 달러 이상 비용 절감

- 94모델년도에 부품업체들로부터 1,778건의 제안을 받아들여 각 제안당 10만 달러 정도의 비용을 절감

- 94모델년도에 전년도의 두배인 5억 400만 달러를 절감한 데 이어, 95모델년도에는 7억 5,000만 달러를 절감

● 이러한 절감이 가능한 데에는 미국의 다른 조립업체와 구별되는 크라이슬러만의 독특한 부품거래관계가 중요하게 작용

- 크라이슬러가 운영하고 있는 부품거래관계는 장기거래관계, 디자인 인, 절감된 비용의 동등한 분배, 팀웍의 향상, 목표비용설정을 통한 부품가격의 결정, 그리고 부품업체 지원 프로그램 등을 특징으로 하고 있어, 미국의 완성차 조립업체 가운데 일본 자동차산업의 부품거래관계에 가장 근접

 

A1) SCORE 의 특징

● 부품업체를 1989년 이전처럼 공개입찰방식으로 선정하지 않음

- 이전에는 미국의 다른 조립업체와 마찬가지로 개발이 끝난 부품을 가장 낮은 가격을 제시한 업체를 통하여 조달하는 공개입찰방식 채택

- 공개입찰방식은 이론상 가장 낮은 가격으로 부품을 조달할 수 있도록 하지만, 실제로는 개발기간을 연장시키고 품질을 떨어뜨리며 이후에 오히려 비용을 상승시켜 정반대의 결과

- 공개입찰방식에서의 부품가격 인하는 조립업체에 의하여 반강제적으로 이루어지거나 입찰을 따내고자 하는 부품업체가 생산비보다 낮은 가격을 제시함으로써 이루어졌는데, 그 효과는 일시적인 것이어서 곧 여러가지 구실에서 부품가격은 인하 전보다 상승하는 것이 일반적

- 이러한 경험으로부터 교훈을 얻은 크라이슬러는 전통적인 공개입찰 대신 부품업체를 개발 전에 미리 선정

- 공개입찰방식으로 결정된 부품가격에 이윤을 더함으로써 최종 가격이 결정, 그 가격이 시장에서 허용되지 않을 경우 설계단계부터 다시 조정→ 개발 지연

- 또한 부품업체들은 설계가 끝난 다음에 단순히 부품의 생산만을 담당하였기 때문에 추가적인 비용절감이 어려웠을 뿐만 아니라, 그 효과도 미미

● 대신 개발 초기단계에 부품업체 미리 선정 - 장기적, 지속적 거래관계 유지

- 예를 들어 씨러스의 경우 부품업체가 미리 선정된 부품의 비율은 95%에 이르고 있으며, 당시의최신 모델인 LH 시리즈의 경우에도 그 비율은 50%

- 개발 전에 부품업체를 선정하여 개발에 참여시키는 이른바 디자인 인 의 개발방식은 개발생산성 향상과 부품업체의 제안과 협력을 증가시키는 요인

- 화제가 되었던 네온의 개발에도 부품업체가 양산되기 150주 전에 미리 참여함으로써 많은 비용을 절감시키는 방안들이 제안

● 크라이슬러의 부품가격 결정방식은 목표비용(target cost)방식

- 목표비용방식은 시장에서 경쟁가능한 소비자가격을 미리 설정한 다음, 그 가격이 달성되도록 각 부품가격을 결정하는 방식

- 이에 비하여 SCORE에서는 부품가격이 목표비용방식에 따라 결정되면, 그 부품의 제조과정이 전적으로 미리 선정된 부품업체에게 위임되어 개발기간이 단축되고 비용절감 효과가 증대

● 크라이슬러와 거래하는 부품업체들은 미리 결정된 설계도에 따라 부품을 만드는 부품업체들과는 달리 부품의 개발 및 생산에 관하여 많은 권한과 책임

- 위임되는 부품은 단순한 낱낱의 구성부품이 아니라 시트, 내장, 그리고 제동장치와 같은 시스템의 성격을 지닌 부품들이기 때문

● 이러한 부품거래관계에서는 능력 있는 부품업체의 선정이 중요한데, 크라이슬러는 기술수준, 납기, 가격, 그리고 품질 등을 고려하는 평가체계(rating system)와 과거의 성과에 따라 부품업체를 선정

● 부품업체들이 이러한 크라이슬러의 SCORE에 참여하는 데에는 절감된 비용을 동등하게 분배하는 유인체계가 존재하고, 크라이슬러가 부품업체에게 제공하는 여러가지의 지원책이 중요한 역할을 하는 것으로 지적

- 이전에는 부품업체가 절감한 비용을 완성차 조립업체가 모두 회수하였기 때문에 부품업체들은 비용을 절감할 유인이 없었음

- 반대로 부품업체는 여러가지 이유로 비용을 인상시켜 조립업체와 적대적인 관계를 유지

- SCORE에서는 조립업체와 부품업체간의 팀웍을 바탕으로 절감된 비용이 양자에게 동등하게 분배, 장기적인 거래관계가 보장됨으로써 부품업체의 비용절감 노력이 촉진

- SCORE의 주안점은 부품업체의 이윤폭을 줄이지 않고 최종 소비자의 만족도를 높이는 것이다.

- SCORE는 또한 부품업체들이 제안을 내도록 린 생산방식에 대한 공동연구회를 개최하고, 팀웍을 증가시키기 위하여 크라이슬러의 기술센터에 부품업체들의 사무실을 제공하며, 부품업체간 정보교류를 활성화

- SCORE는 매년 강화, 1994년 SCORE의 개선목표는 5억 달러, 그 초점은 새로운 방법을 통하여 제안을 끌어내는 것

- 예를 들어 크라이슬러는 부품업체가 자동차의 무게를 1파운드씩 줄일 때마다 1달러씩 지급하는 유인 제도를 설치하여 부품의 단순화 노력

 

A2) 합병 후 SCORE 시스템의 활용

● 합병 이전부터 양사 경영진들이 가장 신속한 통합을 통해 막대한 비용절감 효과를 거둘 수 있는 통합의 제1 순위로 인식해 온 부문

● 우선 구매관리의 효율성 제고를 위해 통합구매관리시스템인 Extended Enterprise Supply Chain Management System을 운영

● 각사가 갖고 있는 부품업체 비용절감 프로그램과 부품업체와의 기술공유 프로그램을 양사 부품업체들에게 상호 적용

● 이러한 통합관리시스템의 가동을 통해 다임러 벤츠의 부품업체들은 크라이슬러의 SCORE 프로그램을 도입, 매년 5%의 비용절감

● 또한 크라이슬러의 부품업체들도 다임러 벤츠의 기술공유 프로그램인 Tandem을 도입, 부품업체와 완성차메이커간의 기술혁신을 강화

 

B) 크라이슬러의 부품업체 배우기 - 린 생산방식

● 크라이슬러는 1980년대말부터 빅3중에서는 린 생산방식 도입에 가장 적극적이었고, 그 결과가 LH카 및 네온의 성공으로 나타났음

● 특히 부품업체와의 관계에 린 생산방식을 도입함으로써 많은 성과를 거둠

● 크라이슬러는 최근에 린 생산방식을 성공적으로 실시하고 있는 다른 회사의 경험을 배우기 위하여 임원과 종업원들을 거래관계가 있는 부품업체에 보냄

- 크라이슬러는 94년 2월부터 고위급 임원 100여명을 프로이덴베르크 공장에 보내어 그들의 린 생산방식과 지속적인 개선기법 연구

- 또한 종업원들도 그 회사에서 실시하는 4일간의 워크샵에 참가

 

● 크라이슬러는 비록 부품업체에서 이루어지고 있는 일이기는 하지만 프로이덴베르크의 개선 성과를 높이 평가

- 크라이슬러의 이튼 회장은 “그들은 미국에서 최고이다. 비록 전세계에서 아닐지는 모르지만 미국에서 최고라는 것은 확실하다. 우리는 그들의 시스템을 우리 공장에 도입하고자 한다”라며 격찬

- 크라이슬러는 프로이덴베르크의 경험이 자신들의 부품비용 절감프로그램인 SCORE(Supplier Cost Reduction Effort)를 적은 비용으로 더욱 빨리 추진하는 데 도움이 될 수 있기를 기대

 

● 프로이덴베르크(Freudenberg)라는 부품업체

- 미시간주 플리머쓰에 본사가 있고, 정밀 인쇄물, 진동조절장치, 성형고무 및 플라스틱 부품 등을 생산

● 이 회사에는 생산현장의 문제점을 찾아내고 수정하기 위한 개선팀이 31개 있다. 이러한 개선팀 활동은 프로이덴베르크에서 진행하고 있는 린 생산방식 프로그램인 GROWTTH(Get Rid of Waste Through Team Harmony)의 일부분

● GROWTTH 프로그램은 92년부터 시작되어 많은 성과를 거두고 있는데, 93년에는 600만~800만 달러의 직접비용을 절감, 93년 한 해 동안 생산리드타임을 절반으로 줄이고, 재공품을 85%나 줄이는 등 놀라운 성과

 

표 1) 프로이덴베르크의 1993년 개선성과

개 선 항 목	성 과
생산리드타임	50% 단축
생산성	52% 증가
재공품	85% 감소
작업장면적	30% 감소
공장내 작업거리	63% 단축
사이클타임(시작부터 종료까지)	78% 단축
쓰레기	17% 감소

자료 : Automotive News, 1994. 12. 19일자

● 프로이덴베르크는 크라이슬러의 임원들에 대한 GROWTTH 프로그램 교육을 무료로 실시

- 이러한 교육에 대한 대가로 크라이슬러에 대한 납품액이 93년에 3천만 달러에서 98년에 1억 2천만 달러로 늘어날 수 있기를 기대

- 다른 완성차업체나 부품업체에 대한 개선교육 대가 - 약 10주에 20만 달러

● 또한 크라이슬러는 자신들이 이룩한 린 생산방식의 성과를 주요 부품업체들을 대상으로 확대

- 당시 1,200여개의 부품업체들과 거래관계를 맺고 있는데, 그 중 1차 하청업체 150개사가 전체 조달액의 90%를 차지

- 따라서 1차 하청업체들에 대하여 우선적으로 린 생산방식을 보급

- 20개사를 린 생산방식 지도업체로 선정한 데 이어, 95년에는 120여 개 사를 추가적으로 지도업체로 선정

- 이러한 1차 하청업체들이 중심이 되어 소규모 부품업체들에게 린 생산방식을 보급해 주기를 기대

 

표 2) SCORE의 비용절감 효과

비용절감 액수(달러)	제안건수(건)
5,000,000 이상	15
1,000,000~5,000,000	83
500,000~1,000,000	107
100,000~500,000	446
10,000~100,000	783
10,000 미만	344

자료 : Automotive News, 1994. 12. 19.

 

C) 참고 사항 : 기타 비용감축을 위한 전략 추진 및 시스템 개발

● 80년부터 미국자동차노조(UAW)와 공동으로 UAW-크라이슬러 품질 개선 파트너십을 구축 1천개의 소규모 팀으로 나눠 작업함으로써 팀워크, 혁신적인 아이디어등을 장려한 결과 96년 10억달러가량의 비용 절감과 품질 개선 성공

● 생산 리드타임의 20~25% 감소, 부품업체들의 품질, 가격, 납기 등에 대한 모니터링 시스템의 강화, 1차 부품업체 수 감축 등 비용 절감을 위한 노력을 강화

● 96년까지는 북미 지역에서, 2000년까지는 전세계에서 가장 비용이 적게 들어간 자동차를 만드는 업체가 된다는 목표 아래 비용절감을 위한 전략을 추진

● 주요 계획을 보면 2000년까지 1차 업체수를 1,500개사에서 150개사로 줄여 여기서 90% 이상의 부품을 구입하고 동시에 부품의 공용화 및 일체화를 촉진하여 품질과 비용 양면에서 개선 효과 노림

● 또한 부품업체의 비용, 품질, 기술, 납기에 관한 모니터링 시스템을 월 단위 관리에서 새로운 컴퓨터 시스템에 입각한 일 단위 관리로 강화

● 크라이슬러는 이를 통해 불량품 발생 비율을 현재 6PPM에서 0PPM으로 낮추는 한편 개발 초기단계에서부터 부품업체의 참여를 촉진

● 또한 크라이슬러는 제조 준비시간을 20~25% 줄이고 관련 비용을 삭감하는 CAM 시스템을 프랑스의 컴퓨터 업체인 Dassault Systems와 공동개발

- 상품개발과 제조 과정을 유기적으로 연결하기 위해 "가상제조시설"로 불리는 완전 자동화된 제품 프로세스 관리 시스템을 구축, 제품개발 시간을 단축

- 설계자가 부품의 상호관계를 이해하도록 도와주고 제조공정의 설계, 건설, 관리 등을 보조하는 기능을 갖추어 제조기간의 단축, 가공비용 삭감 등에 기여

● 이런 갖가지 노력의 결과 크라이슬러 개발비는 총 판매액의 3.7%로 경쟁사의 절반수준으로 감소

- 차량 1대당 생산원가도 경쟁사인 포드나 GM보다 1천~1천5백달러 절감

- 판매마진은 대당 6.5%. 포드의 3.9%, GM의 3.8%보다 월등

 

D) R&D부문의 지식경영

● 크라이슬러는 사내 다양한 부서에 제각기 보유하고 있던 엔지니어링 지식과 노하우 중 최고의 것들을 엔지니어들이 공유하도록 만듦

- 대형차 중형차 소형차 등의 사업부로 구성된 크라이슬러는 각 사업부별 엔지니어링 지식 의 공유가 절실

- 예를 들어 튼튼한 자동차 문을 만드는 일은 각 사업부의 자동차 문을 담당하는 엔지니어들이 공통적인 문제

● 이를 위해 크리이슬러는 플랫폼 팀으로 조직을 개편하였고 CCEBOK (Chrysler Corps Engineering Book of Knowledge)라는 프로그램을 통해 엔지니어링 지식의 공유를 시도

● 이를 통해 중복작업에 소요되던 시간과 노력을 줄일 수 있었으며 상당 부분의 엔지니어링 지식의 재사용을 통해 신차종 개발 기간을 단축

 

표 3) CCEBOK 5단계

1. EBOK에 담을 내용을 결정

2. 두 번째 단계는 입력되는 지식의 내용과 공급자를 정의

3. 세 번째는 지식의 소유권(ownership)을 설정

4. 네번째는 결과물과 고객을 정의

5. 지식을 응용

 

● 크라이슬러는 원활한 지식공유를 위해 로터스 노우트(Lotus Notes)와 그레이프바인 (grapeVINE)을 기반으로 하는 시스템 인프라도 동시에 구축되어 성공적으로 활용

 

E) 플랫폼 팀(Platform Team)

● 기능중심으로 짜였던 조직을 상품중심으로 뜯어고친 것

● 1989년 크라이슬러가 처음으로 주장한 플랫폼 팀 조직체계는 자동차 개발에 있어서 기존에 단계적으로 이루어지던 작업 방식을 탈피해 팀 구성원들이 동시에 작업하는 체제

- 플랫폼 팀의 목적은 개발 및 생산에 걸리는 리드타임 감소와 상품 개발 질 향상

- 설계, 제조, 마케팅 등 모든 기능을 하나의 플랫폼 그룹에서 도맡아 하는 복합기능(cross functional)조직의 구조

- 하나의 플랫폼 그룹이 소규모의 자동차 기업 형태를 띠고 운영

- 당시 대부분의 기업들은 판매, 엔지니어링, 마케팅 등 기능 중심 조직의 형태

- 과거의 경우 자동차의 생산과정에 있어서 디자이너와 엔지니어간에는 자동차 개발에 관련한 서로의 의견을 주거니 받거니 하면서 진행해왔기 때문에 디자이너가 의도한 대로 엔지니어가 차를 만들지 못한 경우가 많았고, 이는 다시 엔지니어에게 되돌려져 재제작을 하게 되었음

- 이러한 체제는 당연히 개발기간이 길어지게 되어 현재의 플랫폼 팀 방식과 비교하면 효율성이 상당히 떨어짐

 

● 차량의 규모에 따라 플랫폼 유형은 변형

● 크라이슬러가 처음 이 개념을 도입했을 때는 3개의 승용차 그룹과 트럭, 지프 그룹 1개씩 총 5개의 플랫폼 그룹으로 조직을 재편

● 이 그룹들은 마케팅, 엔지니어링, 제조, 구매, 자재 관리, 재무 등으로 구성

 

E1) 플랫폼 팀의 특징

◎ 효율성 제고

● 플랫폼 팀 구성원들은 자동차의 일부분에만 전념하는 것이 라니라 전체에 초점

- 플랫폼 조직은 디자인, 엔지니어링, 구매, 생산 및 판매에 관련된 모든 구성원이 자동차 개발의 최초 단계에서부터 계획, 개발 그리고 신제품의 출시에 이르기까지 공동으로 일을 하기 때문에 각 팀별로 완전한 하나의 소공장처럼 기능

- 이러한 조직 구조는 차량의 개발에 요구되는 시간을 줄여, 적은 비용으로도 보다 나은 품질의 차를 생산하는 이점

- 크라이슬러는 이러한 플랫폼 팀 조직 운영을 통해 기존에 5년이 소요되던 신차 개발기간을 약 3년 내지는 그 미만으로 당길 수 있었음

● 플랫폼 그룹은 규모가 작기 때문에 기존 조직보다 더 효율적으로 움직일 수 있으며 커뮤니케이션과 협조가 훨씬 원활하게 이뤄짐 - 그 결과 전체적인 상품 개발에 소요되는 리드타임이 감소

● 개발과정에 착수하면서 그룹 구성원들은 간단한 계약서에 서명

- 이 계약서에는 제품 제조 완료 및 인도시기, 품질 수준 등에 대한 표준이 명시

플랫폼 구성원들은 제품생산이 완료 판매되는 시점에서 여러 가지 요소들이 계약서의 내용과 일치하는지를 검토

- 이 과정이 정착되면 굳이 고위 경영진이 구매, 인원 보충, 작업 절차등과 관련한 의사결정에 일일이 참여하지 않아도 됨 - 결재 과정이 단축되어 시간을 절약

- 이처럼 새로운 개념을 도입함으로써 크라이슬러는 제품 개발에 걸리는 리드타임을 반으로 줄일 수 있었음

◎ 둘째 고객 만족도 향상

● 플랫폼 그룹의 경우 한 가지 유형의 제품만을 개발하기 때문에 고객이 원하는 차의 디자인, 색상, 성능, 가격, 안정성 등을 파악하기 쉽고, 시장 상황을 파악하고 개발 프로세스에 반영하는 것이 용이

 

◎ 셋째 책임의식 증대

● 마케팅 담당자와 엔지니어들은 자신의 플랫폼에 대해서 전적인 책임

- 기존의 기능 중심 조직에서는 여러 가지 차량을 모두 책임져야 하기 때문에 그 어느 것도 확실하게 책임지지 않는 책임 부재 현상이 종종 발생

 

E2) 플랫폼 팀의 결과물

● 닷지 바이퍼(Viper)가 이러한 새로운 팀제를 통해 처음 개발된 모델이며, 바이퍼의 성공에 뒤이어 1992년 지프 그랜드 체로키, 혁신적인 캡 포워드 디자인의 새로운 패밀리 세단등이 나오기 시작했는데 그것이 바로 크라이슬러 콩코드, 닷지 인트레피드, 이글 비전 등 3형제차

● 닷지 어밴저나 스트라투스 역시 플랫폼 팀에 의한 작품

● 크라이슬러 본사의 복합단지는 이러한 플랫폼 팀 조직을 그대로 잘 반영

- 1986년 미국 내 주요 자동차 메이커 중 최초로 자동차의 디자인, 제품기획, 엔지니어링, 생산 및 판매 기능이 한지붕 아래에서 이루어질 크라이슬러 기술센터(CTC:Chrysler Technology Center)의 건설을 시작

- 로버트 이튼 크라이슬러 회장은 1996년 6월 5일 기술센터 옆으로 2층 높이의 크라이슬러 5각형 별로 외관을 장식한 15층 규모의 본관 건물 완공식을 가졌음

- 이러한 첨단 시설로 크라이슬러가 저렴한 생산비용과 함께 차량 1대당 수익면에서 업계 최고를 성취

 

2) 합병 후 크라이슬러의 정보화 시스템 활용 사례

 

A) 신 디지털 생산시스템 도입

● 5월 11일 디트로이트 소재 크라이슬러사는 새로운 디지털 생산시스템을 가동

● 이 디지털 시스템은 Control Program 과 Analysis 로 되어 있는데, 5월 12일 디트로이트의 산업엔지니어링 컨퍼런스에서 크라이슬러가 발표

● 어셈블리 공장내의 모든 복잡한 문제를 해결할 뿐만이 아니라 품질 향상과 더불어 생산, 엔지니어링, 공급자, 그리고 관련 모든 직원들과의 원활한 의사소통도 가능하게 함

● 이 시스템은 제3세대 생산 시스템으로 자동차 생산 시간 사이클을 획기적으로 줄일 것으로 예상

● 현재 자동차 산업계의 자동차 개발 사이클 시간은 평균 23개월

- 예를 들자면 Dodge Durango 스포츠카를 개발하는데 걸리는 시간

- 반면에 10년 전에는 5년이 걸리던 것

- 이 시스템은 이를 2-4개월 단축시킬 전망한 어셈블리 공장에서 2,000만 달러의 생산비용을 절감할 것으로 예상

- 이 시스템은 우선 바디셋에 투입되어 다음세대 자동차인 Jeep Cherokee를 2000년에 내놓을 계획

- 생산기술지원 부장인 Dan Vandenbossche - "경쟁자들이 하나의 말(words)만을 생산할 때에 우리는 위대한 이야기(story)를 만들 컴퓨터를 이제 소유하고 있다."

이 디지털 시스템은 수백만 달러의 비용을 절감할 것이고 경쟁시장에 3년이나 더 빨리 진입할 것이라고 예상(Total Learning & Performance)

 

B) 인터넷을 통한 정보화 전략

 

B1) SPIN(Supplier Partner Information Network)

● 미국 3대 자동차 제조회사중 하나인 크라이슬러사는 웹을 이용해 부품 공급업체와 통신망을 구축

● 크라이슬러의 전자상거래는 업무 처리과정 개선을 통한 사업비용 절감이 목표

● 이 목표를 향해, SPIN(Supplier Partner Information Network)이란 엑스트라넷을 만들어 각 부품 공급업체에 크라이슬러 인트라넷에 대한 선택적 접근권 부여

- SPIN은 크라이슬러의 공급업체가 설계 변경, 부품 부족, 포장 정보, 송장 추적 등과 관련된 최신 데이터를 지속적으로 입수할 수 있게 해 줌

- 크라이슬러의 전자상거래 관리자인 존 케이는 1만2천여 공급업체중 3,500개가 SPIN에 연결되었다고 언급

- 케이나 수잔 웅거(크라이슬러의 정보 서비스 운영 이사) “누구도 SPIN에 대한 투자수익에 대해 수량화하려 하지 않는다.” 그러나 케이는 “엄청난 비금전적 이익을 보고 있다. 공급업체에 접근권을 부여함으로써 이들 업체의 결정력을 더 향상시키고 비즈니스 관계의 복잡성을 감소시키고 있다.”고 말함

● 크라이슬러의 최고 정보기술 중역인 웅거는 여기서 더나가 SPIN의 목적은 공급업체의 질문에 대답하는 시간과 처리과정이나 설계 변경에 대한 통신 시간을 단축시켜 줄뿐 아니라, 제품 인도 시간도 줄이기 위함이라고 설명

- “공급업체가 SPIN으로 가격 구조를 낮출 수 있다면, 이들 경쟁력도 높아질 것.”

- 웅거는 SPIN이 다양한 비즈니스 과정을 처리하는데 걸리는 시간을 25∼50%까지 줄여주고 있다고 확인

- 크라이슬러의 공급업체중 하나인 존슨 컨트롤스사의 정보기술 비즈니스 처리 이사인 헨리 단지어는 SPIN이 크라이슬러로부터 중요한 소식 입수 시간을 단축시켜 준다고 설명. “일례로 공장 폐쇄 등 사건이 있을 경우, 우리는 가능한 이 소식을 빨리 알아야만 한다. 우리의 사업에 영향을 미치기 때문이다.” 그러나 단지어는 순환시간단축의 공을 SPIN이 아니라 크라이슬러의 EDI 시스템에 돌림

● 조나 리서치의 키난은 이같은 공급업체/고객 네트웍을 비즈니스 수요에 대한 실시간 통신을 제공. 이에 따라 인도 시간, 비용을 줄여주는 ‘정보 연계’로 간주

● 특정 수치를 밝히지는 않았지만, 케이는 SPIN로 크라이슬러가 직원들을 더 효과적으로 근무시키고 있다고 말함. 일례로 핵심 부품 추적 애플리케이션을 이용함으로써, 이전에 조립라인을 멈추게 만들 수 있는 부품 부족 사태를 감시하던 직원을 다른 곳에 재배치하는 식.

● 그리고 크라이슬러가 SPIN에 송장 추적 기능을 추가했기 때문에, 크라이슬러의 구매담당 직원들은 공급업체들의 지불에 대한 문의 전화를 덜 받고 있음. 그러나 아직 SPIN에 방문하는 사람은 하루에 5백명에 그치고 있기 때문에, 케이는 “마케팅적 접근법을 더 많이 취해야만 한다는 결론을 내렸다.”고 고백

● 비용 목록엔 핵심 웹 서버, 2개의 보안 서버, 웹커넥터(오픈 커넥트 시스템사의 대형컴퓨터 연결용 자바 프로그램) 등이 포함되어 투자

● 크라이슬러의 정보 서비스 사업부 확장 기업 해결책의 팀장인 제레미 해밀톤-라이트는 이 웹 사이트 프로젝트에 9천명 분의 정보기술인력 시간이 투자

● 또한 크라이슬러는 SPIN을 개발하고 배포하는 작업에 도움을 받기 위해 아이비엠의 서비스 그룹에서 한 팀의 컨설턴트 이용.

● 가능한 한 비용을 통제하기 위해, 화려한 그래픽을 삼가고 웹 페이지 디자인을 의도적으로 간단하게 만들고 있음

- “우리는 사람들이 들어와 일을 신속히 처리하고는 나가기를 원한다.”

● SPIN은 아직 발전중. 크라이슬러는 궁극적으로 별도로 운영중인 EDI 시스템을 SPIN에 통합하며, 푸쉬(Push) 기술도 추가할 계획

● 그러면 SPIN은 자동으로 핵심 부품의 부족에 대해 공급업체에 통지할 것

● 이 기능이 추가되면 8,500여 나머지 공급업체도 SPIN에 유인

● SPIN을 사용중인 3,500여 공급업체들을 ‘생산’ 공급업체라고 부름

- 나머지 8,500여 공급업체는 종이집게에서 비누 자동배출기까지 다양

● 현재 지속적으로 정보에 접근하기 위해 공급업체는 하루에 5번씩 SPIN에 어쩔 수 없이 접속

● 크라이슬러의 전자상거래 노력이 실제로 지속적이고 현저한 비용 절감을 촉진시킬 경우, 크라이슬러와 공급업체들은 의심할 여지없이 전자상거래에 계속 투자 - “자동차 업계는 차량당 1달러의 비용 절감을 위해 엄청난 돈을 투자해야 할 것이다.”

 

 

 

B2) 크라이슬러 서비스

자동차관련사업에 집중하는 크라이슬러 서비스

 

◎ 다임러크라이슬러의 금융자회사인 다임러크라이슬러 서비스는 최근 자동차금융과 서비스에 집중하는 새로운 사업전략을 적극적으로 추진하고 있음

● 신전략의 수립과 동시에 대외적으로 회사명도 함께 써 왔던 debis를 사용하지 않고 다임러크라이슬러 서비스(이하 DC 서비스)로 일원화했음

● 이는 다임러크라이슬러와 동일한 사명을 사용하여 자동차금융사업에 역량을 집중하겠다는 의지를 대외적으로 보여 주기 위한 것임

● DC 서비스는 신전략의 효과적인 추진을 위해 자동차금융사업과 함께 그 동안 양대 사업축을 형성해 왔던 IT 사업부 (Systemhouse와 debitel) 주식 50.1%를 지난 해 도이치텔레콤에 매각해 분리했음

◎ DC 서비스 신전략의 핵심은 모기업인 다임러 크라이슬러의 가치사슬을 확대하고 강화하는 것임

● DC서비스는 이러한 신전략을 강력하게 추진하기 위해 회사 모토(motto)도 'Financing Mobility'로 정함

● 이는 구체적으로 자동차금융과 자동차 운행 관련 서비스(대표적인 사례: 텔레매틱스 사업)를 결합해 다임러크라이슬러의 가치사슬을 확장하고 다임러크라이슬러 고객의 충성도를 제고함으로써 차량에 대한 반복 구매를 증대하겠다는 것임.

● DC 서비스는 따라서 조직적으로는 다임러 크라이슬러의 마케팅부문과 긴밀한 협조관계를 유지하면서 신전략을 추진하고 있음

● 신전략의 중점 추진 분야는 자동차금융 사업의 강화, 텔레매틱스사업 진출, 세계화의 적극적 전개 등 세가지로 크게 요약됨

● 자동차금융사업을 강화하기 위해 DC 서비스는 2002년 상반기에 다임러크라이슬러 은행을 설립하고 카드사업에도 진출할 계획임. DC 은행은 여수신을 포함한 모든 은행업무를 담당할 계획이지만 주로 다임러크라이슬러 고객을 대상으로 고급 서비스를 제공하고 이를 통해 브랜드 충성도를 강화하는 전략을 전개할 예정임. 이를 위해 은행카드와 함께 차량서비스카드를 별도로 발급할 계획

● CeBIT로 명명된 텔레레마틱스사업은 베를린시 ITS사업(VMZ Berlin), 네비게이션 시스템을 통해 각종 정보를 제공하는 TDS(Traffic Dialogue System), Web/WAP을 통해 교통정보 등을 제공하는 City Companion, 전자 통행료 징수시스템(Toll Collect) 사업 등을 추진하고 있음

● DC 서비스는 은행 설립과 함께 세계화를 적극적으로 추진할 계획임. DC 은행은 사업지역을 유럽 전체로 하는 국제 은행으로 설립되며 다임러 크라이슬러의 세계화를 후방 지원하는 역할을 담당할 계획임

참고 사항)

한편, DC 서비스의 세계화 전략은 최근 한국시장에도 조만간 진출할 계획이라는 보도가 있어 국내에서도 관심을 모으고 있음 (한국경제, 2001.5.21일자 참조).

DC 서비스는 아시아지역의 경우, 현재 일본,홍콩, 대만, 싱가포르, 태국 등 5개국에 진출하고 있음.

다임러 크라이슬러는 지난해 한국시장에 1,370대를 판매한 바 있는데 DC 서비스의 현지 법인이 설립된 태국의 판매가 1,950대 였음. 여기에 DC 서비스가 적극적으로 세계화를 추진하고 있다는 점을 감안하면 한국시장 진출은 어느 정도 예상 가능한 일임. 그러나 그 시기가 언제가 될 지는 아직까지 판단하기 어려움.

DC 서비스의 한국시장 진출은 신전략이 모기업인 다임러 크라이슬러의 전략과 밀접한 관계를 맺고 추진되고 있음을 볼 때, 다임러 크라이슬러의 한국 판매 전략이 중요한 변수가 될 것임. 아울러 국내 금융산업의 구조조정도 주요한 고려 사항이 될 것임.

그러나 진출을 하더라도 신전략의 방향을 고려할 때 초기에는 다임러 크라이슬러의 차량에 한정해 차량 판매를 지원하는 데 역점을 둘 것으로 판단됨.

 

B3) 텔레매틱스

◎ 자동차금융과 텔레매틱스 사업을 결합하려는 DC 서비스의 신전략은 아직까지 유례가 없는 시도라는 점에서 주목할 만함.

● GM, 포드, 도요타 등은 텔레매틱스 등 IT관련 사업은 주로 완성차 업체가 주도하고 있음.

● 다임러 크라이슬러 역시 지난해 DCXnet을 별도 사업부로 설립해 인터넷 관련 사업을 집중했음. 그러나 텔레매틱스 사업은 미국은 DCXnet로 유럽은 DC 서비스로 이원화되어 있음. 따라서 향후 두 조직 사이의 역할분담이 어떤 식으로 전개될 것인지 그 귀추가 주목됨.

● DC 서비스의 통합 전략은 one-stop 서비스 제공을 통해 새로운 수익원인 자동차 서비스 사업의 고객기반을 확대하고 더 나아가 서비스 사용에 대한 금융 인센티브를 제공함으로써 다임러 크라이슬러 고객의 반복구매를 촉진하려는 의도로 이해할 수 있음

● 다임러크라이슬러는 도이치텔레콤과 공동으로 운영하는 TEGARON을 통해 교통정보, 긴급구조, 최단거리 선정, 교통량 예측 등의 서비스를 제공

- WAP를 이용한요금 형태는 분당 1.94~2.58도이치 마르크로 구성되어 있으며 이에 사용되는 통신료는 별도

- 처음엔 단순한 긴급 구난 구조 목적으로 시작된 이 서비스는 점차 일반 인터넷에서 제공받을 수 있는 식당, 호텔, 관광지 안내와 같은 주변 정보에서부터 뉴스와 이메일 등 생활에 필요한 내용까지 그 서비스 영역을 확대

- 벤츠에선 텔에이드라는 일종의 고급 텔레매틱스 서비스 실시

- 현재는 독일에서만 가능, 앞으로 프랑스, 이탈리아 등 서비스 영역 확대될 전망

● 다임러 크라이슬러는 최근 공격적 운전자, 방어적 운전자, 중도적 운전자 등 개인의 운전성향에 맞도록 자동차 기능을 설정할 수 있는 소프트웨어 개발에 성공

- 운전자의 습관(가속, 제동, 조향 등)을 상시적으로 모니터링, 분석해 운전자의 성향을 분류해주고 이를 통해 엔진 및 변속기의 제어를 운전자의 성향에 맞도록 전환

- 또한 도로상황에 따른 운전조건의 변화도 인식, 연비효율을 높임

● 다임러는 또한 2000년형 벤츠 몇 개 차종에 음성명령 시스템을 제공하기로 하고 모토롤라 및 스타텍과 제휴, 관련 기술 개발에 박차

● 자동차 업계 전체로 인터넷이 활용되게 된다면, 업계의 오랜 꿈인 주문생산도 실현될 수 있다. 갈티는 이것이 5년 이내에 가능하게 될 것이라고 언급. 그를 위해서는 자동차 조립과 수송의 방법도 변하지 않으면 안됨

● 그 움직임의 하나로 자동차메이커는 플랫폼을 종류를 감축

- 동일한 플랫폼으로부터 전혀 다른 차종이 생산. 그 좋은 예가 다임러크라이슬러의 [PT 크루져]. 회고적인 스타일의 승용차인데, 그 플랫폼은 소형차 네온과 공통

 

3) 최근의 정보화 시스템 경향 - 사이트 (DCXNet) 조사를 통해

● 별도 사업부로 설립해 인터넷 관련 사업을 집중

● DC 서비스와 DCXNET로 이원화 되어있음

● 여기서는 DCXNET을 조사하여 얻어진 정보를 인용(위에서 언급된 내용은 제외)

Make DaimlerChrysler the first networked automotive company across its entire value chain

 

Business connect Vehicle conncet Customer connect