|
조직행동론 관련 몇 가지 개념들을 정리해서 공유하고자 합니다.
조직에서 리더로 일하시는 분들에게는 유익한 개념입니다.
오늘은 조직행동론 중에서 동기부여관련 내용입니다.
동기부여 관련해서는 너무 많은 이론들이 있습니다.
그만큼 중요한 부분입니다.
동기부여는 크게 3가지로 나누어 볼 수 있습니다.
욕구이론, 내용이론, 과정이론입니다.
1. 욕구이론 : 매슬로의 욕구 5단계, ERG이론, 허쯔버그의 위생-동기 이론
2. 내용이론 : 직무특성이론
3. 과정이론 : 기대이론, 형평성 이론
(일견 학문적인 이론 같습니다만, 거의 모든 조직에서 자주 쓰여지고 있는
실질적인 내용입니다.
이렇게 제목을 적어 놓으면 잘 모르는 내용인 것 같습니다만, 우리가 너무 잘
알고 있는 이론입니다.)
동기부여(Motivation)은 다시 두가지로 나눌 수 있습니다.
외부적 모티베이션과 내재적 모티베이션입니다.
외부적 모티베이션은 일 그 자체가 아니라 일의 외부요인인 직무환경으로 부터 발생하는,
예를 들어 급여, 부가급여, 보너스, 스톡 옵션, 집단 인센티브, 휴가 등과 같은 것입니다.
내재적 모티베이션은 업무담당자와 일 자체의 직접적인 관계 속에서 발생하는 , 예를 들어
일을 수행하면서 얻어지는 심리적인 성취감, 도전감, 확신감, 학습기회 등과 같은 내재적
보상들이 촉진 요소가 되는 모티베이션을 말합니다.
다시 말하면 내재적 모티베이션은 일 자체가 주는 즐거움입니다.
일이 좋아서 한다는 것이지요! 외부적 모티베이션은 월급 많이 주고 보너스 많이 주면
그게 동기 부여가 된다는 것입니다.
둘 다 중요합니다.
일반적으로 우리가 많이 이야기하는 내용입니다.
"외식업은 좋아하지 못하면 하지 못한다."
좋아하는 사람들이 한다는 것은 내재적 모티베이션이 중요하다는 이야기지요!
우리가 일반적으로 잘 사용하는 말들도 한번 더 정리해 보면 본질에 더 접근하기 편합니다.
그래서 회사에서는, 리더들은 구성원들을 동기 부여할 때 돈 많이 주는 것도 중요하지만,
구성원들이 업무에 있어서 즐거움을 느끼고 몰입할 수 있도록 환경을 만들어 주는 것이
돈 많이 주는 것 만큼 중요합니다.
좋은 리더쉽 자체가 큰 보상입니다.
구성원들에게 말입니다.
그렇지만 이것은 리더가 자의적으로 판단하면 안됩니다.
(저도 이것 때문에 조금 시행착오를 겪었습니다.
성취 동기가 강한 경우에는 많은 일을 주고, 어려운 도전적인 과제를 주는 것이
동기부여가 되는 반면 그렇지 않은 경우도 있습니다.
중요한 것은 리더의 생각이 아니라 구성원들이 어떻게 받아들이느냐 하는 것입니다.
특히 동기부여에 있어서는 리더 자신만의 생각으로 열심히 노력하는 것은 의미가 적습니다.
어떻게 느끼느냐, 어떤 타입이냐에 따라서 거기에 맞는 동기부여를 해야 합니다.)
다시 세가지 분류로 돌아가서
욕구 5단계설과 ERG이론은 너무 잘 알려져있는 이야기니까 설명은 생략하고,
허쯔버그의 2요인 이론(위생-동기 요인)에 대해서 살펴 보겠습니다.
허쯔버그는 200여 명의 기술자와 회계사들을 대상으로 욕구충족과 동기부여에 미치는
효과에 대한 연구를 통해 사람들에게 만족을 주는 요인과 불만족을 주는 요인이 별개의
군을 형성하고 있음을 알아냈습니다.
불만족과 만족을 동일 선상에 두고 불만족이 해소되면 만족하게 된다는 종래의 입장과는
달리 불만족의 해소문제와 만족의 증대 문제는 전혀 별개의 차원이고, 각 차원에 작용하는
요인 역시 별개라는 이론입니다.
일반적으로 조직 구성원들에게 불만족 하고 있는 부분에 대해서 물어보면 급여라든지
근무환경 들을 이야기 합니다.
그렇지만 만족하고 있는 것에 대해 물어보면 성취감, 상사의 인정, 개인의 성장 발전,
일 자체 등을 이야기하고 있습니다.
예를 들어 배가 고픈 사람에게 밥을 주고 등심을 사주면 만족도는 높아지지만
빕스에 가서 계속 먹어라고 하면 어느 순간 불만이 ZERO가 되는 순간이 옵니다.
배가 고픈 상태, 즉 불만족의 상태가 해소되고 배가 적당히 부른 상태가 옵니다.
그 사람을 옆집 한쿡에 데리고 가서 계속 더 먹이면 행복이 커지는 것이 압니다.
그 돈 가지고 딴 것 해주지 왜 자꾸 헛 돈 쓰느냐고 화 낼 지도 모릅니다.
사무환경도 어느 정도까지는 개선 하는 것이 효과적일 수 있습니다만,
그 이상 더 해준다고 만족이 늘어나는 것은 아닙니다.
만족은 전혀 다른 것일 수 있습니다.
일하는 동료가 좋고, 상사가 나를 인정해 주고 그런 것이 큰 동기요인이 됩니다.
굉장히 큰 발견입니다.
사업을 열심히 해서 돈을 많이 벌어서 사원들에게 성과에 따라 적절하게 보상하는 노력은
계속 되어야 합니다.
위생요인입니다.
동시에 일하는 동료가 좋고, 상사가 나를 인정해 주는, 참여할 수 있고 기여할 수 있는
통로를 열어주고 참여하고 기여하도록 도와주고 거기에 대해 격려해 주고 칭찬해
주는 것도 그 만큼 중요합니다.
동기요인입니다.
(우리 회사도 연봉 조정이 끝마치고
열린협의회에서 칭찬방을 오픈했습니다. 또 제안방도 리뉴얼 했습니다.
이런 노력들도 보상과 동기부여의 다른 방향에서의 접근입니다.
이 자체가 우리 사원들에 대한 보상입니다. 그리고 동기부여의 큰 부분입니다.
이런 노력들로 통해서 동기부여가 되어지고 성과로 연결되어질 수 있다면 결국 그러한
부분이 우리들에게 다시 보상으로 돌아오게 될 것입니다.
파이가 커져서 연봉이 높아지는 일반적인 접근과
그러한 변화들을 바로 보상으로 연결하는 인센티브 제도 개선도 필요합니다.)
2. 내용이론 : 직무특성이론
지금까지 욕구 이론에 대해서 설명을 드렸고 다음은 내용이론입니다.
내용이론은 내재적 동기부여 이론의 일종입니다.
어떻게 하면 조직 구성원들의 동기부여를 일으킬 수 있는 일을 만들 것인가에 대한
접근 방식입니다.
직무확대와 직무충실화가 그 방법의 하나입니다.
직무확대란 작업의 흐름 중에서 기본 작업의 수를 증가시킴으로써 지루하고 단순 반복적인
직무에 변화를 가져오게 하거나, 세분화된 몇 개의 작업을 통합하여 하나의 작업이
되도록 직무내용을 재편성하는 것입니다.
직무충실화란 단순히 직무의 수를 '늘리는' 것과 구별되어 실제적으로 직무 그 자체가
성취감과 인정감 및 책임감, 발전 및 성장에 대한 기회를 제공하게끔 재구성하여 직무를
'기름지게 만드는' 것입니다.
직무충실화란 개인으로 하여금 자신이 하고 있는 일이 전체조직에서 어떤 의미를 가지고
어떤 위치에 있는가 하는 전체맥락을 이해할 수 있도록 함으로써, 일상적인 업무에 중요한
의미를 부여하도록 촉진하는 것입니다. 그 결과 동기부여를 증진시켜 만족감과 업무성과가
향상될 수 있습니다.
직무 충실화의 대표적인 사례가 도요카가 도입한 린(LEAN) 생산방식입니다.
(우리가 제안방과 칭찬방을 새롭게 오픈 한것은 큰 의미가 있습니다.
도요타가 오늘 날의 세계에서 가장 놀라운 수준의 회사가 된 것은 외부 컨설팅을 통한
것이 아닙니다. 거기 근무하는 구성원들이 50년 이상 계속된 제안활동, 카이젠 활동,
개선활동을 중단없이 해 왔기 때문입니다.
그 제안활동의 좋은 결과들이 린 생산방식 등입니다.
경영학 교과서를 다시 쓴 것입니다. 현장 작업 하시는 분들이 공장에 근무하시는 스탭과
작업자들이 어우러져서 만들어 낸 것입니다. 기적을 만들어 낸 것입니다.
흔히 우리 나라 근로자들은 일본 근로자들보다 더욱 우수하다고 합니다.
저도 그렇게 생각합니다. 일본이 해 낸 것은 우리도 틀림없이 할 수 있습니다.
선대회장의 성공방식도 그것 중의 하나라고 책에서 읽었습니다.
미국의 방식을 도입하면서 그것이 일본에서 와서 어떻게 적용되었는 가를 가만히 살펴
봅니다. 선대회장께서는 일본에서 가능했으면 우리도 할 수 있다는 생각을 가지셨습니다.
물론 선대회장께서 생각하시는 많은 방식 중의 하나이겠지만,
단순히 생각해 보면 우리 모든 구성원들이 도요타 처럼 참여할 수 있는 창구와
또 전 구성원들의 적극적인 참여가 있다면 그리고 그것을 수용할 수 있는 경영층과
중간 관리자들의 리더쉽이 있다면 도요타가 한 것을 우리가 못 할 것은 없다는 생각을
해 보았습니다.
우리 경영층이 베스킨 라빈스에서 파파이스에서 스타벅스에서 해 낸 기적들이 우리
푸들빌에서도 분명히 가능할 것이라 믿습니다.
참 가슴 벅찬 믿음입니다.)
현재 린 생산방식 관련해서 간부 이상은 방향성에 대해서 교육을 받았습니다.
우리에게 적용되어진다면 어떤 변화가 있을까 큰 기대가 됩니다.
직무분석의 기본 목적은 INTRINSIC Motivation입니다.
저도 직무분석 많이 했지만, 이런 생각들이 부족했었습니다.
(매일 매일 조금씩 발전하고 있지만, 제가 너무 몰라서 못했기 때문에 미안한 마음도
참 많습니다. 빨리 비약적으로 발전해서 조직에 기여하고 구성원들에게 기여하고
싶은 마음 간절합니다.)
다시 말하면 직무분석의 기본 목적은 일 자체가 구성원 각자에게 동기부여가 될 수
있도록 직무를 재구성 해주는 것이라는 겁니다.
직무는 한 사람 몫의 일입니다.
각각의 직무를 분석해서 그 직무 자체가 그 사람에게 동기부여 될 수 있도록
개선 하는 노력은 전 조직이 함께 꾸준히 해야 될 일입니다.
여러가지 직무가 있지만 그 직무 하나 하나에 많은 사람들이 연결되어 있고
그 사람의 소중한 인생과 삶과 관련되어 있는 것을 생각해 볼 때 좋은 직무 재설계는
참 의미있는 일입니다.
(동기부여 다음은 성과와 보상이라는 부분입니다.
다음 시간에 함께 더 공부해 보도록 하겠습니다.
보상의 여러 제도 중 스톡옵션 관련 마이크로소프트사가 1986년 처음 주식을 발행 했을
때, 발행 6년 후 종업원의 20%가 백만장자가 되었습니다.
참 자극적인 이야기입니다.
스타벅스는 주당 20시간 이상 일하는 전사원에게 스톡옵션을 제공했습니다. 그 결과
스타벅스의 이직률은 동종산업 이직률의 1/3에 머물렀습니다.)
3. 과정이론
과정이론에는 기대이론과 형평성 이론이 있습니다.
기대 이론이라는 것은 자신이 바라는 보상이 지금 당장 제시되지 않더라도 업무를 완수
하고 나면 원하는 바를 얻을 수 있다는 기대감이 있으면 열심히 일하려고 합니다.
또한 원하는 바를 얻은 후에 또 다른 기대감이 있으면 열심히 일하려고 합니다.
하지만 원하는 바를 얻은 후에 또 다른 기대감이 없으면 그 사람의 근로의욕이 급격히
떨어지는 것을 볼 수 있습니다. 이처럼 기대에 따라서 모티베이션이 이루어진다는 이론이
기대이론입니다.
(예를 들면 점장이 되는 것이 기대가 될 수 있습니다. 점장이 되고 나면 AM가 또 다른
기대가 되는 사람들도 있지만 그렇지 않은 사람들도 있을 수 있습니다. 그렇지 않은
사람의 경우에는 점장이 되고 나면 기대가 많이 떨어질 수 있습니다.
만일 그렇다면 다른 기대를 만들어 주는 것이 의미가 있습니다. 인센티브도 다른 기대의
하나일 수 있습니다.)
기대이론에 있어서는 최종보상에 대해 개인이 느끼는 매력 정도, 그리고 성과수준에 따라서
어떠한 최종 보상이 얼마나 주어질 것인가에 대한 개인의 주관적 확률, 그리고 개인이
노력을 기울여 필요한 성과수준을 달성할 수 있을 가능성에 대한 개인의 주관적 확률
또는 믿음에 의해서 결정되어 집니다.
형평성 이론
형평성 이론은 공정성 이론입니다.
공정이냐 공평이냐 라는 논란이 있습니다.
공평은 학교에서 공부 잘 하는 학생과 공부 못하는 학생을 다들 똑 같이 C로 평가하는
것입니다.
공정은 잘 하는 학생 못하는 학생 차별적으로 A,B,C를 부여하는 것입니다.
공평은 N분의 1입니다.
제가 입사해서 많이 들은 이야기 중의 하나가(신입사원 때)
부족함은 참아도 불공평은 못 참는다.
라는 말이었습니다.
다 같이 못 받는 것은 참을 수 있어도 저 친구는 더 받고 나는 못 받는 것은 참기 힘들다는
것입니다.
특히 우리나라에서는 이러한 부분이 많이 있습니다.
공정은 많이 기여한 사람이 많이 가져간다는 논리입니다.
그래서 평가가 중요하다는 고전적인 논란이 있습니다.
평가하는 것은 리더니까 리더쉽이 중요하고 너무 당연한 이야기입니다.
그러고 보면 이론은 그럴 듯 하지만 우리가 다 잘 아는 내용들입니다.
우리가 잘 아는 내용들에 해당되는 전문 용어 몇 가지 만 알면
아주 유식한 척 할 수 있으니까 정말 이런 용어들을 공부해볼 만 합니다.
쓰다 보니까 시간도 많이 지나가고 벌써 근무시간이 다되었습니다.
점점 스팸메일화 되어가고 있습니다.
ㅎㅎ
좋은 주말 되시고,
항상 온 가족이 더욱 건강하고 행복하시기를 기도 드립니다.
함께 하시는 구성원들도 더욱 행복하시길 빕니다.
저도 잘 해야 겠다고 다시 한번 다짐해 봅니다.
저와 함께하는 구성원들은 무엇을 동기부여라고 느낄까요??
그리고 개념을 정립하고 나면 응용이 가능합니다. |