국제협력 전략
기술의 변화, 고객 욕구의 변화, 경쟁의 심화 등으로 급변하는 불확실한 사업환경에서 한 기업이 자체의 역량만으로 기업의 성장전략을 추구하기란 쉽지 않다. 이로 인해 최근 들어 경쟁사를 포함한 타사와의 협력 전략을 구사하여 해당 기업이 소유하고 있지 않은 자원을 타기업으로부터 흡수하여 성장을 모색해 나가는 경향이 두드러지게 나타나고 있다. 특히 세계경제의 글로벌화와 더불어 기업들 사이에서 이제는 국경을 넘어선 범 세계적인 경쟁이 일상화되고 있는 실정에서 기업의 협력전략은 생존과 발전에 있어 필수적인 요소로 자리하게 된 것이다.
학습목표
1. 국제협력전략이 중요하게 된 배경은 무엇인가?
2. 국제협력전략의 구체적인 개념은 어떠한 것인가?
3. 성공적인 국제협력전략의 수립과 실행과정의 특징은 무엇인가?
(예, 국제 항공운송 제휴 : 스카이팀 1)
스카이 팀은 델타항공(delta Airlines)과 에어프랑스(Air France)간의 양자간 전략적 제후에서 시작하여 아에로 멕시코(Aeromexico)와 대한항공(Korean Air Lines)의 참여로
현재 스카이팀은 항공운송산업 내에서 다른 글로벌 네트워크에 비해 규모가 적은 편이나 최근 미국 교통부가 미국 내 3, 4, 5위 항공사인 델타와 노스웨스트, 콘티네털의 코드셰어링을 승인함에 따라 이들의 스카이팀 가입이 예상되고 있으며, 유럽 내 4위 항공사인 KLM이 에어프랑스와 합병을 발표함에 따라 자연스럽게 네트워크에 합류할 것으로 전망된다. 그럴 경우 PPK3 기준으로 2위 네트워크인 원월드를 뛰어 넘어 스타 얼라이언스와 대등한 위치에 서게 된다. 이와 같이 스카이팀은 다른 네트워크와 달리 외형의 확대보다는 후발진입자로서 선발진입자를 따라 잡기 위해 시스템 통합을 통해 회원사들이 실질적으로 하나의 항공사처럼 운영하여 외부환경에 빠르게 대처하기 위한 네트워크의 질(quality)을 중요시하고 있다.
스카이팀의 글로벌 네트워크 형성 동인
스카이팀이 후발주자로서 글로벌 네트워크를 형성하게 된 동인은 항공운송사업의 특성에 기인하며, 이는 여타 글로벌 네트워크의 동인과 유사한 측면이 있다. 글러벌 테트워크를 형성하게 된 동인은 첫째, 글로벌 네트워크 확보(상호보완관계의 항공노선 : 유럽-북미-아시아) 둘째, 시장진입 용이(규제산업의 한계 극복 하고 자국내 시장의 경쟁치열) 셋째, 비용절감(자원공유-시설, 인력, 공동구매-항공기, 유류 등, 공동마케팅-CRS, 광고 등) 넷째, 글로벌 네트워크 확보(타네트워크와의 차별성 : 최초,최대 화물운송 동맹체)이다.
스카이팀의 글로벌 제휴에 있어서의 3C 분석
De la Sierra는 일반적으로 전략적 제휴에 있어서 제휴당사자간의 양립가능성(Compatibility)과 능력(capabilities), 그리고 몰입(commitment)이라는 3C가 제휴성공에 있어 중요한 요소로 작용한다고 주장하였다.
우선, 전략적 제휴는 지역적, 기술적, 제품별 중복이 없을수록 성공가능성이 훨씬 높다. 만일 파트너간 동일한 지역에서 높은 시장점유율을 갖고 있을 경우, 이런 제휴관계는 종종 경쟁적인 갈등을 겪게 된다. 지역적, 기술적, 제품별 시장의 중복이 없을 때 제휴가 성공할 가능성이 높다는 것은 3C 중 첫 변째 조건인 제휴 당사자들 간에 이해관계가 상충되지 않는 양립성의 문제를 나타내는 것이다. 중복이 없을수록 서로 이해관계의 갈등을 피할 수 있기에 제휴 파트너 모두 성공을 위해 매진할 수 있기 때문이다. 스카이팀은 전술한 바와 같이 항공운송산업에서 가장 수요가 많은 3대 시장 즉, 북미(델타)-유럽(에어프랑스)-아시아(대한항공)에 걸쳐 제휴를 형성하였다.
국제협력전략의 정의
국제협력전략이란 타기업과의 상호협력 관계를 유지함으로써 경쟁우위를 확보하고자 하는 노력이며, 서로 다른 둘 이상의 기업들이 글로벌 시장에서 특정부분에서 상호 의존관계를 맺고 공동의 목적을 달성하기 위하여 서로가 필요로 하는 자원을 상호보완적으로 결합함으로써 시너지 효과를 창출할 수 있도록 장기적인 관계를 맺는 것을 의미한다. 과거의 기업간 협력전략이 주로 부족한 자원을 보완함으로써 특정 시장에서 경쟁력을 강화하는데 초점을 둔 반면, 최근의 국제협력전략은 글로벌시장 전반에 걸쳐 핵심적인 우위 요소를 보유하고 있는 선진국기업들을 중심으로 이루어지고 있다. 경쟁기업간 상호협력은 시장접근을 용이하게 하며 기술이전 및 전수를 통하여 범세계적인 경쟁우위를 확보할 수가 있다.
1) 우선 가장 많이 쓰이는 개념으로 전략적 제휴(strategic alliance),가 있는데 합작투자와 기타 협력적인 계약을 포괄하는 것으로서 어떤 전략적인 목적을 달성하기위해 기업들 간에 맺어지는 파트너십으로 정의하기도 하고, 기술교환, 조인트 R&D, 보완적 자산결합을 포함하는 쌍무적 관계라고 정의 하기도 한다.
2) 다음으로 국제협력전략을 전략적 파트너십(strategic partnership)이라는 개념으로 설명하는 Hull, Slowinski, Wharton과 Azumi 등의 학자들은 전략적 파트너십이란 소규모 기업들이 대기업과의 협력적인 관계를 통해 새로운 시장에 진입하고, 효율성을 향상시킬 수 있는 진보된 생산기술이나 경영기법 등을 대기업으로부터 획득하는 방법이라고 말하고 있다. Speckman은 이러한 개념을 통해 구매자-판매자 관계로서 장기적인 안정성을 강조하기도 하며, Henderson은 위험과 이익 등을 공유하면서 상호 협력을 바탕으로 장기적인 의사결정에 참여하는 과정이라고 주장하기도 한다.
국제협력전략의 필요성
기업의 경영환경 : 제2장 국제기업의 경제적 환경에서 배웠다. 특정시점에 있어서 한 국가의 경제적 환경은 경제를 이끌어가는 주체행위의 대상이 되는 물적 요소와 주체인 인적 요소 그리고 기회로 구성된다. 물적 요소에는 생산요소조건, 경영여건, 관련 및 지원산업, 수요조건이 속해 있으며, 인적 요소는 근로자, 정치가 및 행정관료, 기업가, 전문가로 구성되어 있는 국제경쟁력 분석모델인 9-Factor 모델로 공부한 바 있다.
경영의 글로벌화 :
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가. 글로벌화의 의미 |
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소비의 균질화 : 1983년 미국 하버드 비즈니스스쿨의 데오도르 레빗교수가 '세계화'를 신기술의 발달로 미디어의 영역이 넓어져 세계가 좁아진다는 의미로 사용했다. 이로 인해 전세계 소비시장에서 국경개념이 무너지고, 글로벌기업의 표준화된 제품이 휩쓰는 시대가 도래할 것이라고 예고했던 것. 미디어의 발달로 사람들의 욕구나 수요가 균질화되기 때문에 코스트 경쟁력을 갖춘 글로벌 기업이 소비시장을 석권할 것이라는 주장이었다.
현지화 : 현지화 주의는 해외공장이 있는 현지국가의 기후풍토·경제환경·사회문화환경, 나아가서는 국가주의나 국익(國益)에 맞게 다국적 기업의 경영활동을 전개하는 경영전략으로서, 상대국에 따라서 제품계획·마케팅·생산체제 등을 특수화시켜야 하기 때문에 거기에 맞도록 분권관리(分權管理)의 형식을 취하는 것이 보통이다. 현지화를 위하여는 부품의 현지조달, 현지인의 경영인 기용, 제품계획의 현지수요에 대한 적합성, 현지의 유통기구 이용, 합작회사에 의한 현지자본의 이용, 자금의 현지조달, 이익의 현지기업에의 재투자 등이 요청된다.
글로벌 표준화 : 세계표준, 또는 국제표준(international standard)이라고 하며, 특히 기업 활동이나 매니지먼트 시스템에 대하여 지칭하는 경우가 많다. 구체적으로는 주주의 주주권, ROE(주주 자본에 대해서 기업이 올려주는 이익률), 회계기준(시가평가, 연결결산 방식 등)이나 의사 결정의 투명성, 사원 개인의 자기 책임 등이 중요시된다. 이와 같은 미래형 기업 경영의 사고방식이나 이념·시스템을 통틀어 요약한 것이 세계표준이다.세계표준과 대치되는 것이 일본형 표준, 또는 자국형 표준이다. 의사 결정의 룰이나 판단 기준이 애매하며, 밀실에서의 사전 담합 등으로 중요 사항이 결정되는 수가 많다.개개 국가들은 자국의 기준·규격을 세계표준으로 삼아 비즈니스를 유리하게 전개하려 하며, 특히 미국 및 유럽연합(EU) 국가들과의 이해관계는 그러한 기준으로 해서 심각하다. 이리하여 모든 분야에서 세계표준화가 진행되고 있으며, 자국의 특징적인 제도나 관행이 급속히 변화하고 있다. 특히 OECD(경제협력개발기구)는 1999년 초 세계표준을 위한 ‘기업지배구조 기본원칙’ 초안을 마련하고 이를 성사시키기 위해 대대적인 홍보활동에 들어갔다.
짧은 제품수명주기 : R.버넌, F.허시, L.T.웰스 등이 주장하였다. 제품수명주기설은, 제품의 수명주기를 개발단계 ·성숙단계 ·표준화단계로 구분하고 있다. 개발단계에서는 시장이 불확실하고 소비자들의 기호를 알 수 없으므로, 자연히 생산이 소규모가 되나 많은 노동력의 사용으로 독점적인 생산을 한다. 이 때는 가격의 고저는 별 문제가 되지 않으며, 개발상품의 판매촉진을 위하여 정보수집에 관심을 집중하게 된다. 이 개발단계의 소규모적인 생산공정이 성공하여 시장에서 수요가 증대되면, 개발상품은 성숙단계로 들어가게 된다. 이 단계에 이르러서는 상품이 국내시장을 지배하게 되고, 해외로부터의 주문에 의한 수출도 시작된다. 이 성숙단계를 지나 대규모 소비단계에 들어서면 상품이 표준화된다. 상품이 표준화되면 외국에서도 그 상품의 개발이 가능해지는데, 외국은 그 개발에 필요한 기술개발비의 절약과 낮은 노동비용에 의한 가격수준의 차에 의하여 비교우위를 점하게 된다.
만일 운송비를 포함한 거래의 부대비용이 가격차이보다 크면 상품을 처음으로 개발한 선진국은 자국시장에서는 생산을 할 수 있으나, 수출은 더 이상 이루어질 수 없다. 그러나 이들 거래의 부대비용을 포괄하고서도 후진국의 가격이 낮다면 선진국은 국내시장마저도 잠식당하게 되어, 과거와 같은 방법으로는 더 이상 생산을 계속할 수 없게 된다. 이러한 상품의 개발에서 타국으로의 이전까지를 제품수명주기라고 하며, 이로써 무역을 설명하는 것이 제품수명주기설이다. 면직공업이 영국에서 미국으로, 다시 일본으로, 그 후 한국을 포함한 개발도상국으로 이전하여 오는 과정들을 설명하는 데 적합하다. 이를 도입기 ·성장기 ·경쟁기 ·성숙기 ·쇠퇴기의 5단계로 구분하는 설도 있다. 이런 제품의 수명주기가 빫아진다.
전략적 제휴의 이론적 고찰
1. 거래비용 경제학적 관점
- 거래비용 경제학적 관점 : Williamson은 거래비용이론은 경제적 분석의 단위를 거래로 한정하고 거래에 따른 비용, 즉 거래비용을 최소화하는 데 주된 관심을 두고 있다. 거래의 극단적인 유형은 시장에서의 조달과 기업 내부에서의 조달로 나뉘어지고, 이 양극단 사이에서 일어나는 의사결정문제의 바로 거래비용이 된다.
- 전략적 제휴는 시장과 기업 내부라는 거래형태의 중간에 위치한 혼합형(hybrid)거래형태라고 할 수 있으며, 장기계약이나 프렌차이징, 합작투자 등 여타의 거래형태가 혼합형에 속한다.
- 전략적 제휴를 혼합형의 거래로 설명하고 있으며 이는 거래의 대상이 되는 자산의 특유성과 거래의 특성, 그리고 형태적 가정에 의해 설명 될 수 있다.
2. 전략경영관점
① 경쟁전략 관점 : - 경쟁전략적 접근의 주된 관심은 기업의 전략적 행위가 기업의 경쟁적 지위에 어떠한 영향을 주는가라는 연구질문에 집중되어 있다. 즉 거래비용이론에서 말하는 경제적 효율성의 관점에서가 아니라 효과성 또는 파워(power)의 관점에서 전략적 제휴현상을 설명한다. 그리고 기업이 시장에서 경쟁자에 비해 우월한 경쟁적 지위를 가리기 위한 전략대안이 된다. – 전략적 제휴는 경쟁자 간의 제휴를 통해 경쟁을 과점화하거나 수직적 통합을 통해 상류와 하류에서 경쟁자를 제압할 수 있는 파워를 가지거나 또는 신규진입자의 시장진입을 막는 등의 역할을 한다.
② 자원준거이론 관점(자원기초이론 관점) : 현대의 기업들이 전략적 제휴를 수행하는 이유는 복잡다양하고 급속하게 변화하는 경영 환경 속에서 성공을 위한 역량을 축적할 수 있기 때문이다. 자원 준거 관점 학자들은 이러한 역량차이는 여러 기간에 걸쳐 내구적이어야 하며 제품 특성면에서의 우월성은 모방이 어려워야 한다고 주장하고 있다. 요약하면 자원준거이론은 기업을 자원과 역량의 집합으로 보고 기업의 경쟁우위의 확보를 위해 필요한 자원과 역량을 지속적으로 획득하여야 하며, 이 경우 전략적 제휴는 자원과 역량을 획득하는 매력적인 수단이 된다. 또 모방이나 이전이 용이하지 않다는 자원의 속성은 자원과 역량을 확보하고자 하는 기업에게는 명백한 한계가 되고 이 때 전략적 제휴는 기업 간의 계약이나 협정에 따라 가치 있는 자원과 역량의 이전을 가능하게 하므로 기업에게는 매력적인 자원과 역량의 획득 방법이 된다.
③ 조직합습이론 관점 : - 조직학습이론 관점에 따르면 전략적 제휴는 기업이 학습을 하거나 기업의 역량을 계속 보유하기 위하여 사용하는 수단이다. 이러한 관점에서 기업은 지식이나 역량을 기반으로 구성된다. 그리고 이러한 지식이나 역량은 기업의 경계 밖으로 쉽게 확산되지 않는 특성을 가지고 있다. – Sakakibara는 협력적 연구개발의 목적이 협력 당사자들에게 보완적 기술이나 기술을 공유하게 하는 데 있다고 주장한다. 또 보완적 기술이란 합쳐질 경우 더 나은 연구개발 결과를 가져오는 지식을 의미한다. – 전략적 제휴를 기업이 조직의 지식의 지식을 교환하고 모방하는 수단적 측면에서 설명하고 있다.
성공적인 제휴를 위한 분석 틀
전략적 제휴 : 전략적 제휴는 두 개 이상의 기업이 함께 모여 공동의 목적을 달성하기 위해 노력하는 매우 현실적인 의미의 협동형태이다. 이러한 전략적 제휴에는 세 가지 대표적인 특징이 존재한다. 첫째, 제휴에 참가하는 기업들은 서로가 독립적인 형태를 유지하면서 협력한다. 둘째, 전략적 제휴는 끊임없는 상호의존의 연속이어서 어느 한쪽이 다른 쪽에 치명적인 영향을 미칠 수도 있다. 셋째, 제휴 참가자들이 독립적인 상태를 유지하기 때문에 어느 한쪽이 다른 한쪽에 지나치게 기대거나 의존할 불확실성이 상존한다. 그러므로 전략적 본질을 이해하고 이를 통해 원하는 목적을 달성하기 위해서는 제휴는 크게 동기적인 부분, 운영적인 부분, 그리고 사후관리적인 부분의 세 부분으로 나뉘어 동태적이면서도 종합적으로 접근해야 한다.
전략적 제휴의 동기(motivation) : 기본적으로 전략적 제휴는 단독으로 성취하기 힘든 전략적 목적을 두 개 이상의 회사가 자원을 공유함으로써 달성해 나가는 과정이라고 할 수 있다. 전략적 제휴 내지는 상호 협력의 목적이 경쟁사에 대응해 유리한 입지를 구축하려는데, 첫 번째 목적은 천연자원, 제조, 마케팅, 그리고 물류 등 자원이나 활동의 공유를 통한 규모의 결제 획득이다. 두 번째, 사업에 따르는 위험을 분산하고 사업의 안전성을 보장하기 위한 목적을 들 수 있다. 세 번째는 상대방의 인지도와 평판을 활용하기 위한 목적을 들 수 있다. 일반적으로 제휴를 하려는 기업은 자기보다 더 유명하고 시장에서 좋은 인지도와 평판을 지닌 기업을 제휴파트너로 끌어들이려는 경향이 있다. 네 번째, 상대방의 지식과 기술을 학습하려는 목적이다. Porter 와 Fuller는 제휴를 통해 상대방 기업의 유통채널이나 특화된 노하우에 접근하려는 게 제유의 주요한 목적이 될 수 있다고 지적했다.
전략적 제휴의 과정(process) : 훌륭한 전략적 목표를 세웠다고 할지라도 실질적인 제휴과정이 제대로 이뤄지지 않는다면 소기의 성과를 달성하기 어렵다. 따라서 성공적인 전략적 제휴를 위해서는 과정적인 측면에서 다음과 같은 4단계를 염두에 둘 필요가 있다.
1단계 : 제휴전략 수립 : 구체적인 목적을 설정하고 이러한 목적에 맞는 전략적 선택을 하게 되고, 이 과정에서 전략적 제휴를 택할 것인지를 결정해야 하는 것이다.
2단계 : 파트너 선정 : 제휴전략이 수립되면 가장 중요한 제휴파트너를 선정해야 한다. 파트너 선정은 제휴의 성패를 결정짓는 중요한 요소 중에 하나이다. 이상적인 파트너를 선정하기 위해서는 자사와 전략적으로 양립 가능하면서(compatibility), 동시에 자사의 자원과는 보완되는 능력(capability)을 지녀야 한다. 성공적인 제휴가 되기 위해서는 파트너가 충분히 제휴에 몰입해야(commitment)한다.
3단계 : 전략적 제휴 조직구조와 제휴형태 결정 : (전략적 제휴형태(1)), 전략적 제휴의 유형은 여러 가지로 구분할 수 있겠지만 크게 수평적인 제휴와 수직적인 제휴로 나누어 볼 수 있다. 수평적 제휴는 동일산업에서 사업을 영위하는 기업들 간에 일어나는 연계이다. 이는 경쟁자와의 연계 내지는 협력을 통해 적어도 어떤 특정한 부문에서는 경쟁과 협력의 구분을 약화시키는 형태를 의미한다. 수직적 제휴는 각각 다른 산업에 존재하는 구매자와 공급자 관계에 있는 기업 간에 일어나는 연계를 말한다. 이를 통해 제휴참가자들은 가격의 불확실성을 제거하는 동시에 가격 메커니즘의 효율성 규제력에 의해 발생하는 잠재적 회생가능성을 제거할 수 있다. 외부적제휴는 이종산업 간의 연계를 의미하는데, IT발전과 더불어 다양한 형태의 연계가 가능해 졌다. (전략적 제휴형태(2)), 지금까지 설명한 물리적 형태의 제휴 외에 목적과 특성에 따라 제유형태를 구분해 볼 수 있다. 역량창조형 제휴 : 역량창조형 제호는 기술변화가 바르게 일어나는 산업, 예컨대 컴퓨터 반도체, 정보통신 등에서 빈번한 제휴로 신기술 및 신사업 기회를 포착하는 것을 목적으로 하는 제휴이다. 또한 IT인프라 기반을 확보함으로써 규모의 결제를 달성함은 물론 위험을 분산시키는 효과를 획득할 수 있다. 네트워크 구축형 제휴 : 네트워크 구축형 제휴는 규모의 경제가 필요한 산업에서 주로 형성되는 제휴형태이다. 글로벌 시장으로의 확대를 꾀하고 시장지위를 유지하려는 기업들 간의 이해관계로 인해 발생하는 형태이다.
4단계 : 제휴결렬을 대비 : 전략적 제휴는 결국 한시적인 형태이다. 어떤 제휴도 영원히 존속할 수는 없다. 따라서 제휴에 임할 때는 항시 최악의 경우를 대비해야 할 것이다.
전략적 제휴의 관리(operation) : 제휴의 관리적 특성은 운영규칙이나 통제 메커니즘에 대한 세밀한 정의와 파트너들의 태도와 몰입, 그리고 환경변화에 의해 결정된다. 일반적으로 제휴에서는 기업 간 협력분야가 제한적인 경우가 대부분이므로 협력대상에 대한 자세하고 명시적인 내용이 요구될 뿐만이 아니라 현실적인 운영에 있어서 구체적으로 어떻게 해야 하는지에 대한 지침이 마련되어 있어야 한다.
① 성과 관리 : 전략적 제휴의 지속성을 결정하는 가장 직접적인 요인은 제휴를 통해 발생한 성과이다. 즉 서로 만족할 만한 수준의 성과일 경우 파트너 간 제휴가 지속될 수 있지만 그렇지 못할 경우 서로 불신이 생기고 몰입도 또한 낮아지게 마련이다. 파트너 간 지속적으로 관계를 개선하고 공동의 운영문제를 해결하기 위해 규칙적으로 성과를 피드백 할 필요가 있다.
② 통제 메커니즘 : 변화하는 환경에 적적히 대처하면서도 성과를 달성하기 위해서는 일정한 규칙이 필요하다. 이러한 규칙이나 통제시스템이 없으면 자칫 제휴관계는 전혀 의도하지 않은 방향으로 흘러 가버릴 가능성이 있다.
③ 신뢰의 중요성 : 신뢰 또한 여러 의미로 정의될 수 있겠지만 여기서는 첫째, 경제적 능력을 기초로 하여 장기간 형성된 상호신뢰, 둘째, 파트너에 대한 전반적인 만족감 셋째, 관계의 미래지향성 넷째, 지속적인 노력 다섯째, 환경변화에 대한 공동의 대응 여섯째, 원활한 의사소통 일곱째, 파트너간 상호 영향력 등 복합적인 특성을 갖는 관계가 구축된 상태를 의미한다.
④ 제휴주기 관리 : 전략적 제휴도 시간이 흐름에 따라 변화하게 마련이다. 각종 환경변화에 예외일 수 없다는 의미이다. 당초 예상했던 제휴관계가 급격한 환경변화로 인해 그 의미가 퇴색되어 파트너 간 몰입도가 떨어지는 경우도 있으며 지분율의 변화로 인해 관계가 새로이 정립되는 경우도 있다. 이러한 동태적인 전략적 제휴의 변화를 효과적으로 관리하기 위해서는 상황에 따라 적절한 제휴주기 관리가 필수적이다. 제휴주기 관리는 제휴의 목적에서부터 제휴성사 그리고 사후 관리에 이르기 까지를 종합적이고 포괄적으로 관리하는 시스템을 일컫는다. 자사의 목적과 의도, 전략 그리고 실행과 피드백뿐만 아니라 상대방의 입장변화와 환경변화까지 여러 요소들을 고려해 상황에 가장 적절한 방식으로 대응하는 것을 말하는 것이다