I. 회사를 이끌고 나갈 바람직한 간부상
1. 요구되는 간부의 자세, 태도, 행동
o 강력한 의지로 효율경영 실현
o 변화되는 환경에 대응하는 통찰력과 선견력 발휘
o 신속하고 정확한 커뮤니케이션
- 다양한 가치관을 가진 실무담당자들을 목표달성토록 지휘
o 문제해결형에서 탈피하여 문제발굴형 리더로 전환
- 문제해결에서 과제해결로 사고전환, 발상력, 창조력의 보강
2. 리더십의 변화
o 조직을 움직이는「리더」
o 진정한 프로로서의 자질 함양
- 세상이 변해「고용」 ->「계약」관계로 바뀌었다는 것 주지.
* 진정한 프로의 성장 가능성 높아짐.
3. 명심할 사항
o 자기 자신의 리더십에 대해 다시 생각
o 자기자신의 비전, 가치관에 대한 명확한 정립
o 회사에서 차지하는 자신의 입장에 대한 고찰
o 항상 변화 즐기며, 도전, 개척정신으로 조직에 기여하는 인재로 변신
II. 간부의 리더십
o 사명
- 부하를 활용하여 팀 파워를 발휘하고 업적을 올리면서 책임을 완수.
o 리더십의 정의
- 공통의 조직목표를 향해 커뮤니케이션함으로써 전 소속원들에
끼치는 영향력임.
1. 확실한 목표의 제시
o 급변하는 환경속에서 비전제시는 중요
- 사장이 모르는 것을 간부인 나보고 해내라고 하는 것은
무리가 아닌가 하는 사람도 많을 것임.
- 사장이 모르기 때문에 더 그냥 지나칠 수 없는 것임.
간부를 중심으로 비전만들기에 나서야함.
o 뛰어난 능력과 센스를 동원해야 함.
- 각 부문에서 상황을 정확히 검토하여 만든 명확한 지침 필요함.
o 리더자신이 확실히 모르더라도 어쨋든 방향성을 제시하지 않으면 안됨.
이것은 등산에 비교하면 분명히 이해할 수 있을 것임.
「어느 산에 오를 것인가.」「저 남산 봉우리를 목표로」라고
명확히 제시하는 것이 리더십에는 불가결함.
o 다음은 의지통일과 부서원의 총력을 결집하는 일임.
- 직장내의 미팅을 개최하여 간부로부터 부서가 직면한 과제나
구체적인 지시
- 부하와의 대화나 기타 보고서식, 메모 등을 통해 말단, 현장의
상황이나 부하의 심정, 요망사항 등을 이해
- 단지 「전달」「듣는다」라는 것 뿐아니라 부서원의 「신뢰」를
얻는 것이 필요함.
- 지시가 부적절하다거나 판단이 틀리거나 해서 혼란을 야기시킨다면
신뢰는 사라짐.
o 이를 위해서
- 내외부의 정보를 모아 자사, 자신의 직장, 자기자신이 어떤 환경에
처해 있으며, 무엇을 할 것인가를 항상「생각」함과 동시 TOP,
경영층, 상사와도 대화를 해야하며, 회사의 방침에 맞는 지시를
해야함.
2. 「문제해결능력」과 「대인능력」이 불가결
- 사장이라도 올바른 비전을 제시하는 것은 어려움.
- 회사의 방침을 바꾸지 않으려고 해도 주변요소 (환경, 거래선, 고객)이
변하고 있음을 잊지 말아야 함.
- 예로서, 제조부문의 간부가 정확한 방침에 기초하여 제조 계획을
수립하여 보고하더라도 거래선에서 설계변경이나 생산계획의 변경을
제의하여 자사의 영업부문도 그것을 승낙했다면 당초계획을 변경시키지
않을 수 없음.
o 변화에 대한 대응력은 「문제해결능력」임.
- 아무리 훌륭한 비전을 제시하고 정확한 지시를 하여 부서원들의
신뢰를 얻었다 해도 문제 해결력이 없고 갈팡지팡한다면 「신뢰」는
사라지는 것임.
- 문제해결능력을 강화하기위해서 「대인능력」이 중요함.
대인능력이란, 설득하거나 절충하거나, 커뮤니케이션을 통해
「사람을 움직이는 힘」임
- 변화에 대응할 수 있도록 관계자에게 협력을 구하거나 이해가 일치되
지 않는 상대를 설득하기 위해서 나름대로의 박력, 신념을 가지고
임하는 것이 필요하나, 자신의 상황을 상대에게 강요하는 것으로는
안되며, 상대에게도 메리트를 느끼게하여 자타의 「접점을 구한다」는
자세가「설득」으로 연결됨.
- 또한,「인간적」매력이 필요함.
「자신의 판단이나 지시가 부하의 신뢰를 얻을 수 있도록 되어 있는지
아닌지」를 생각하면서 일을 하고 있는가
- 직면한 일에 대해 「이것을 해라」「저것을 해라」「책임량을 완수하
라」라고 되풀이 만 해서는 「어떤 회사를 목표로 할 것인가」
「어떻게 일을 하는 것이 바람직한가」라고 하는 목표(비전)을 제시
할 수 없는 것임.
- 어떤분야, 어떤 일의 내용으로 금후 살아 남을 것인가」를
생각해야 할 것임. ; 이것이 「전략적」발상임.
전략적 발상이 없으면, 비전을 제시할 수 도 없고 리더십을
발휘하여 업적을 올릴 수도 없음.
o 감성을 높이는 것이 신뢰를 높이는 것
- 리더십발휘에는 감성이 필요함.
- 사람의 기분을 알아차려 상황을 살펴나가는 것은
「이성」이 아닌「감성」이기 때문임.
- 그것이 문제 해결능력, 대인능력, 인간매력을 높여
신뢰로 이어지는 것임.
- 이것들의 전체힘에 의해 전략적 발상이 되어 업적이 올라가면
점차 신뢰는 높아져 리더십이 발휘되는 것임.
3. 커뮤니케이션
o 일방적인「전달」은 많은 사람에게 정보를 전달할 수 있지만 확인이나
반론이 안되기 때문에 상호이해를 얻을 수가 없음.
전달했다고 일이 끝난 것으로 생각하는 간부는 실격임.
될수 있는한 「상호이해」를 얻게하는 것이 필요함.
호흡을 맞춰 대화를 하는 것임.
모르면서 아는 체하거나 믿음, 희망적 관측 등은 상호 이해를
가로 막게함. 「아마 --일것이다」라는 추측은 매우 위험함.
부하에게 압력을 가해 마음을 닫게 한다면 정확한 정보는 얻을 수 없음.
항상 「모르는 것이 있으면 주저말고 확인하여야 함.」
「의문은 반드시 표명」해야 함을 명심
III. 이런 간부가 부하를 망친다.
1. 몸종취급형
o 업무수행만을 적용하지 않고 사적인 용건까지 이것저것 명령하는 형.
2. 자기방식 견지형
o 일절 책임위양을 하지 않고 무엇이든 스스로 떠안고 부하에게는
손을 내밀지 않는 형.
3. 멸시형
o 부하가 잘 모르고 있거나, 잘 안되는 것이나, 또는 실수를 할때
무조건 야단치는 형 (부하의 자신감을 잃게하는 행동 )
4. 무평가형
o 부하가 성과를 올렸음에도 「잘했다」라든지 「축하한다」라고 칭찬의
말을 하지 않는 형
「말하고, 들려주고, 시켜보고, 칭찬」하지 않으면 사람은 움직이지 않음
5. 푸념형
o 본인이 없는 곳에서 「저녀석은 왜 저모양이지」이런 일도 못할까」라고
험담을 하거나 푸념을 늘어놓는 형
6. 완벽 요구형
o 융통성이 없고 자신이 알고 있는 방법, 수순으로 하지 않으면 마음에
차지 않는 형. (관용이 없는 경우 부하는 기가 죽게됨.)
7. 타인 의존형
o 부하가 성장하지 못한 것은 부하의 능력 그자체가 부족하기 때문이라고
타인의 책임으로 돌리는 형
8. 비교대상형
o 무엇인가 있으면, 부하동료를 비교하여 뒤떨어지는 점만을 지적하는 형
가. 방침을 수립하고 명시하는 임무
o 이익확보의 손익방침, 재무방침을 명확히
o 판매방침, 인사방침, 등을 수립
o 이들의 방침을 명시하여 철저히
나. 계획시키고, 실시시키고, 평가하는 역할
o 방침에 따라 명세계획, 예산을 세우게하고, 그대로 각부문별로 실시.
o 실시의 결과는 반드시 평가하고, 다시 평가의 결과를 보완
다. 조직구성과 인재육성의 역할
o 방침을 명시하고 철저히 (신뢰감과 의욕 가지도록)
o 목표를 부여 (능력을 끌어 냄)
o 계획을 수립 (실력을 평가하면서 성장시킴)
o 계획을 실행 (업적을 평가)
o 조직과 인간을 만듬 (자극을 주어 훈련)
1. 사회기술
o 관리직은 관리직 이전에 한명의 인간이라는 것을 잊어서는 안됨
(당신은 매력있는 인간으로서의 행동기술을 가지고 있는가 )
2. 업무수행기술
o 관리직은 일에 대해 프로가 아니면 안됨.
(당신은 프로로서의 업무 수행기술을 몸에 익히고 있는가. )
3. 인간관계론
o 일은 조직속에서 「인간」과 「인간」과의 관계로 진전됨.
(당신은 상사,부하, 동료, 거래처와의 관계를 능숙하게 처리할 수 있는가 )
4. 창조기술
o 일은 스스로 만들어 나가는 것임.
(당신은 문제점을 찾아 기본방향을 정하고 해결대안을 제시할 수 있는가)
5. 생존기술
o 관리직은 조직속의 안주자로 남아서는 안됨.
(당신은 관리직을 계속하는 것보다 보다 상위의 포스트를 목표로
도약할 수 있는 기술을 가지고 있는가)
o 자료제공 ; 세계경영 연구소