성공마케팅과 실패마케팅의 사례

<성공사례>

틈새 마케팅으로 성공한 Southwest Airline

 

 

사우스웨스트 항공(Southwest Airline)에 대한 찬사는 수없이 많다. 1973년 이래로 미국 항공사들 중 유일하게 흑자경영, 무차입 경영을 기록하였고, 가장 일하고 싶은 회사 중 하나로 선정되기도 했으며 수하물 처리, 고객서비스, 정시성 등 3가지 부문에서 5년 연속 최고 성적을 올렸다. 또한 재있는 유머 서비스는 항상 화제를 불러 일으킨다.

32년 전인 지난 1971년, SWA는 겨우 비행기 3대로 텍사스 내 3개 소도시에서 처녀 출항했지만 이제는 265대의 항공기로 미국 전역 52개 도시에 취항하는 미국 4위의 항공사로 확실히 자리매김을 하였다.

1978년 항공 규제 완화 이후 항공사들은 무한경쟁에 돌입하게 되었다. 이스턴, 팬암, 미드웨이 에어라인 등 수많은 항공사들이 쓰러졌지만, SWA는 지속적인 성장을 거듭하여 최근 5년간 성장률이 133%에 이르는 경이적인 경영실적을 보여 주었다. 더욱 놀라운 것은 73년 이래로 지난 25년 동안 미국 항공사들 중 유일하게 연속 흑자경영을 기록했다는 사실이다. 경기침체로 다른 모든 항공사들이 손실을 기록했던 91년과 92년에도 SWA는 수익을 올렸다. SWA의 순이익율은 91년 이후 5%를 상회하고 있는데 이는 항공운송산업분야에서 가장 높은 수치이다. 그리고 무차입 경영으로 인해 신용평가 기관인 스탠다드앤푸어즈(S&P)사는 SWA의 신용등급을 미국 항공사들 중 가장 우수한 A-로 평가하고 있다.

SWA의 성공요인은 정말 많다. 일반적으로 어떤 회사가 성장궤도에 올라 쾌속질주를 시작하면 모든 요인들이 선순환을 일으켜 어떤 것이 진정한 성공요인인지 알기 힘든 경우가 많다. SWA도 예외가 아니다. 그러나 많은 성공요인 중에 몇 개만 꼽으면, 대형 항공사와는 달리 틈새 시장을 겨냥한 독특한 타게팅과 포지셔닝 전략, 그리고 이를 실현하기 위한 저비용 리더십 사업모델, 낮은 가격에도 불구하고 독특한 고객서비스로 고객만족을 이끌어내고, 이를 활용하여 새로운 시장으로의 진입전략과 SWA만의 독특한 문화와 서비스의 기본 바탕이 되는 CEO의 독특한 리더십을 들 수 있다.

 

 

틈새시장 포지셔닝 전략: 우리의 경쟁상대는 철도ᆞ고속도로

 

SWA의 목표 고객은 유나이티드 에어라인이나 아메리칸 에어라인의 고객들처럼 비행기를 자주 이용하는 사람이 아니다. 오히려 높은 가격이 부담스러워 비행기를 이용하지 않고 시간이 걸리더라도 자동차, 버스, 기차를 이용하는 사람들을 목표 고객으로 설정하였다.

한국처럼 국토가 좁은 나라에서는 제주도 같은 경우를 제외하고는 자동차, 버스, 기차로도 몇 시간 내에 갈 수 있지만, 미국처럼 넓은 나라에서는 장거리 여행 시 비행기 이용이 필수적이다. 그러나 단거리 여행 시에는 고속도로가 잘 막히지 않으므로 비행기가 아닌 다른 교통수단으로 가는 경우가 많다. SWA는 이런 여행자들을 목표 고객으로 삼은 것이다. 그리고 고객들 중에는 빨리 가는 것만을 원할 뿐 수준 높은 서비스는 원하지 않는 사람들도 있다. SWA는 낮은 서비스라도 저렴한 가격에 빨리 가고자 하는 소비자의 세분화된 욕구를 일찍이 파악했다.

따라서 SWA의 경쟁상대는 기존 항공사가 아니라 한 등급 아래인 고속버스와 철도 회사였다. 이런 고객들은 만족시키기 위해 SWA가 택한 기본전략은 저렴한 가격의 단거리 노선 운항이었다. 국제선이나 국내 장거리 노선은 기존의 대형 항공사들이 차지하도록 하고 SWA는 단거리를 운항하는 틈새 시장, 즉 니치 마켓을 집중적으로 공략한 것이다.

 

니치마케팅(Niche Marketing) 시장의 빈틈을 공략하는 새로운 상품을 잇따라 시장에 내놓음으로써 다른 특별한 제품 없이도 셰어(share)를 유지시켜 가는 판매전략. ‘니치’란 틈새를 의미하는 말로서 대중시장 붕괴후의 세분화한 시장 또는 소비상황을 설명하는 말이기도 하다. 니치마케팅은 특정한 성격을 가진 소규모의 소비자를 대상으로 판매목표를 설정하는 것이다.

 

 

혁신적 방법에 의한 저비용 리더십 모델

 

이러한 고객을 대상으로 거품 없는 가격에 서비스를 제공하려면 먼저 비용절감이 전제되어야 한다. 리를 위해 SWA는 기존의 운영방식을 과감히 버리고 새로운 방법들을 채택하여 저비용을 실현하였다.

 

•포인트 투 포인트(Point–to-Point)식 운항 방식

이런 기본전략을 위해 SWA는 다른 대형 항공사가 채택하고 있던 거점-지점(hub-and spoke) 방식을 과감히 버렸다. 거점-지점 방식은 거점 대도시를 중심으로 여러 소도시로 비행기를 운항하는 방식이다. 따라서 소도시 사람이 다른 소도시로 가려면 목표 소도시에서 가까운 대도시로 일단 간 다음 목표 소도시로 비행기를 타고 가야 한다.

그렇지만 SWA는 틈새 시장이긴 하지만 고객에게 빠르고 편하면서도 저렴한 가격에 여행 서비스를 제공하기 위해 포인트 투 포인트(Point-to-Point) 방식을 채택하고, 소도시에서 다른 소도시로 직접 가는 직항로를 개설하였다.

SWA는 맨체스터, 뉴햄프셔, 올버니, 뉴왁 등 비교적 소도시들을 직접 연결 운항함으로써 중심 도시를 경유하는데 따른 비싼 요금을 근원적으로 제거하였다. 항공사는 비행기가 운항하는 동안에  수익을 창출하는 것이므로 지상에 머무르는 시간이 적으면 적을수록 더 많은 수익을 올릴 수 있다. 대도시 터미널 집중방식은 승객들의 연결 운항을 위해 지상에서 대기하는 시간이 길기 때문에 그만큼 수익이 줄어든다. SWA는 이 방식을 과감히 버림으로써 비행기의 실제 운항시간이 하루 11.5시간에 달해, 다른 항공사들의 평균 6.6시간에 비해 월등히 높은 생산성을 유지할 수 있었다.

 

•비행기 기종을 통일해 비용 절약

이 항공사는 정시 도착과 비용절감을 위해 비행기 기종을 보잉 737로 통일했다. 비행기 고장 시 사우스웨스트 항공사 소속의 정비원이라면 누구나 정비할 수 있도록 하기 위해서 였다. 이런 전략은 비행기 유지 관리 비용과 훈련 비용, 부품 재고를 최소화하는데 매우 유리하다. SWA는 이러한 이유로 컴퓨터 장비도 표준화 시켰는데, 이렇게 운영을 단순화시킴으로써 시간 뿐 아니라 금전적인 절약도 할 수 있었다.

 

•필요 없는 서비스는 과감히 제거

저렴한 비용을 중요시 하는 SWA의 고객들은 당연히 퍼스트 클래스나 비즈니스 클래스 좌석을 이용하지 않는다. 따라서 SWA의 비행기에는 좌석 등급이 없다. 자리도 미리 배정되어 있는 것이 아니라 먼저 오는 사람이 아무데나 앉고, 기내식 또한 제공하지 않는다. 출발지와 도착지간 평균 거리를 375마일로 하는 포인트 투 포인트(Point-to-Point)시스템으로 비행 시간이 짧기 때문이다. 대신 땅콩과 스낵종류만 제공한다. 보통 기내식이 승객 1인당 5달러인 데 반해 SWA는 1인당 20센트 밖에 되지 않는다.

아침식사처럼 식사를 불가피하게 제공해야 하는 경우에는 비행기 안이 아니라 공항 게이트에서 아침식사를 제공한다. 기내식을 제공하면 비행기 내부 청소시간이 소요되는데, 비행기 외부에서 식사 제공을 하면 청소시간을 단축시켜 비행기 운행시간을 늘릴 수 있기 때문이다.

이런 노력의 결과 SWA는 업계 평균의 절반인 20분 이내에 비행기를 재운항 시킨다. 또 15~20분 소요되는 비행기 준비시간은 평균 40~55분인 다른 항공사에 비해 약 30분이 단축된 것으로, 이는 항공사가 보유해야 할 비행기 수를 줄이는 데 큰 기여를 했다. 이런 방식으로 절감된 비용은 보잉 737기를 기준으로 할 때 10억 달러 이상으로 추정되며 이것이 곧 고객에게는 저렴한 항공료로 귀결되었다.

 

 

차별화되고 독특한 고객만족 서비스

 

항공료가 낮다고 서비스 수준이 낮았으면 SWA는 지금의 높은 평판을 얻을 수 없었을 것이다. 일반적으로 항공서비스를 편의성, 정확/신속성, 안전성, 유머성이라는 관점에서 볼 때, SWA는 이 4가지 모두에서 매우 우수한 평가를 받고 있다.

SWA는 오버부킹(과다예약)과 붐비는 좌석, 무관심한 비행승무원과 출발지연, 혼잡한 공항 등에 식상한 고객들의 욕구에 최대한 부응하기 위해 철저하게 고객의 편리함에 초점을 맞춘 서비스를 제공하고 있다. 즉, 다양한 스케줄과 정시 출발로 시간에 관련된 고객들의 불만을 해소하였으며, 불필요한 식사나 음료서비스를 없애는 대신 낮은 운임으로 이를 보상하고 있다. 거추장스럽고 장식만 요란한 서비스를 철저하게 배제한 것이다.

 

•편의성

SWA의 가장 큰 장점은 다양한 비행 스케줄이다. 한 도시에서 다른 도시로 가는 운항 횟수가 다른 항공사에 비해 훨씬 많다. 운항 횟수가 많으면 승객들이 많이 기다리지 않아도 되므로 이 항공사를 더 선호하게 된다.

서울에서 많이 경험하듯, 버스가 자주 안 온다는 사실을 알게 되면 버스 대신 지하철이나 다른 교통수단에 의지하게 되고, 그러면 버스 회사들은 적자 때문에 버스 운행 횟수를 더욱 줄이고, 버스의 이용객들은 더욱 줄어드는 악순환을 되풀이하게 된다. SWA는 이와 정반대의 선순환 과정에 있다고 할 수 있다.

이 회사의 혁신적인 아이디어 중의 하나로 1994년부터 시작해 이제는 산업표준이 되어버린 무탑승권 여행(ticketless travel)제도가 있다. SWA는 비용을 줄이기 위한 방안으로 여행대리점을 통한 예약제도를 없앴다. 따라서 탑승객들은 공항에 와서 자동화된 발권 시스템에서 돈을 내고 보딩 패스를 직접 발급 받을 수 있게 된 것이다.

 

•정확/신속성

SWA는 “시간 절감=낮은 가격=높은 이익”이라는 방정식을 업무에 철저히 적용하여 성공한 대표적인 회사이다. SWA는 업계 평균의 절반인 20분 이내에 비행기를 재운항 시킨다. 기본적으로 기내식을 제공하지 않기 때문에 그로 인한 비용이나 시간이 들지 않으며 부득이한 경우 아침식사를 제공한다 해도 공항의 게이트에서 하기 때문에 청소시간이 줄어 비행기 가동시간이 늘어난다. 수화물 처리속도 또한 매우 빨라서 도착한지 15~20분 정도면 다시 이륙할 수 있을 정도이다. 이러한 노력의 결과 SWA는 1997년 수화물 처리, 정시운항, 고객서비스 분야에서 최고 수준을 기록하여 미국 정부가 주는 ‘트리플 크라운(Triple Crown)’상을 5년 연속 수상하였다.

 

•안전성

SWA가 보유하고 있는 237대 항공기의 평균 기령은 7.9으로, 미국 주요 10대 항공사들 중 가장 낮은 수치이다. 이 때문에 지난 28년 동안 단 한 건의 사망사고도 없는 놀라운 안전운항기록을 세웠다. 이러한 높은 안전도는 고객들에게 SWA에 대한 확고한 신뢰감을 심어주고 있다.

 

•유머성

비행기를 탄다는 것을 정말 지루한 일이다. 제한된 공간에서 오랫동안 좌석에 앉아 시간을 보내야 하기 때문이다. 그래서 SWA는 깜짝쇼를 벌여 승객들에게 재미를 선사한다. 예를 들어 바니걸 복장을 한 여승무원이 좌석 이 짐칸에 숨어 있다가 승객들을 놀라게 하기도 하고 부활절에는 토끼 의상, 할로윈에는 귀신 의상을 입고서 축제 분위기를 물씬 풍긴다. 또한 승무원들이 탑승객의 주목을 끌기 위해 안전요령을 랩으로 설명한다. 서비스 사업은 쇼비즈니스라는 말을 적용한 것이라고 할 수 있다.

그리고 비행기 안 금연 문구도 유머 감각이 돋보인다. “흡연은 비행기 날개 위 스카이 라운지를 이용해 주십시오. 거기서는 <바람과 함께 사라지다>가 상영되고 있습니다”라고 쓰여져 있다.

 

 

온라인에서도 오프라인의 친절한 서비스가 느껴지도록... Southwest.com

 

SWA는 고객의 직원 서비스 경험이 브랜드 경험에 있어 중요한 요소임을 일찍부터 알고 온라인에서도 이를 잘 활용하였다.

직원들의 회사 브랜드에 대한 사랑과 톡톡 튀는 개성 넘치는 회사 분위기, 고객에 대한 친절한 응대는 타 항공사와 차별화 되는 요소이다. 오프라인에서 뿐만 아니라 SWA의 웹사이트에도 이러한 대고객 서비스 정신이 여기 저기에서 묻어 나온다.

스케줄과 동시에 가장 적합한 가격을 고객에게 먼저 제시해주는 기능, 고객의 궁금한 점을 즉시 해결해 주는 도우미 기능, 오프라인에서처럼 고객에게 웃음과 즐거운 회사 분위기를 전해주는 엔터테인먼트 기능 등이 있다.

그 결과 2000년 6월 말 기준으로 매출의 31%가 southwest.com 예약에서 이루어졌다. 다른 대형 항공사의 경우 매출의 2.5% 정도가 웹사이트 예약 매출임을 감안한다면 오프라인에서와 같이 온라인에서도 성공적인 브랜드 경험을 이끌어냈다고 할 수 있다.

 

 

SWA의 시장진입전략

SWA는 신시장에 진입할 때 여러 측면을 주의 깊게 고려한다. 일단 뛰어들기로 결정하면 전면전을 벌인다. 이 회사의 주요한 시장진입전략 성공 요인은 ①이착륙 시 혼잡이 덜하고 ②착륙비가 낮고 ③게이트가 많고 ④대도시에 가까이 있으며 ⑤경쟁이 덜한 공항을 주요 타깃으로 삼은 것이다. 결코 그 지역에서 가장 큰 공항을 고집하지 않았다. 예를 들어 오하라 대신 시카고의 미드웨이, 보스턴 대신 프라비던스, 워싱턴 DC 대신 볼티모어를 이용한다. 홈 공항도 댈러스의 토트워스가 아닌 러브 필드라는 조그만 공항이다.
시장진입에 앞서 SWA는 "스마트 캠페인(Smart Campaign)"이라는 광고마케팅을 집중적으로 한다. 보통 8주동안 계속되는 광고는 SWA를 타는 것이 왜 괜찮은 선택인가를 알리는 내용을 주로 담고 있다. 켄터키 루이스빌에 취항하기 전에는 말을 타는 것과 SWA를 타는 것에 대한 비교 광고를 오랫동안 내보냈다.
시장점유율을 높이기 위한 판촉활동(Promotion)도 파격적으로 펼친다. 시애틀에 처음 취항할 때는 액면가를 지불하고 시애틀 출발티켓을 구입하는 모든 고객에게 도착지까지 무료 왕복 티켓을 줬다. 이 회사의 영업 및 마케팅 담당자는 "고객이 원하는 곳을 아주 싼 값에 그것도 제시간에 다녀올 수 있도록 하는 게 회사의 마케팅 전략"이라고 소개했다.
이를 위해 어디에서건 요금이 가장 싸다는 이미지를 유지하기 위해 노력한다. 어떤 지역에서는 편도 티켓을 "꼭 가야 할 사람의 요금"이란 명목으로 19달러에 파는 곳도 있다. 파격적으로 낮은 요금을 적용해 고객의 관심을 끌어들인다. 이처럼 낮은 요금은 다른 어떤 경쟁자도 손실을 감수하지 않고는 할 수 없는 수준이다.
또 고객에 다양한 할인혜택도 주고 있다. 12~22세 사이의 승객을 위한 할인, 10명 이상이면 그룹 할인, 25명 이상일 경우 특별할인, 40명 이상일 경우 무료 티켓 한 장과 다른 경품 등 다양한 할인 프로그램을 갖추고 있다. SWA는 부대적인 혜택을 주기 보다 직접적이고 단순한 요금정책을 유지하고 있다. 래피드 리워드(Rapid rewards)라는 마일리지 프로그램은 다른 업체들보다 많은 마일리지 혜택을 준다.
이렇게 치밀한 저가전략을 통해 단시간에 시장진입에 성공하곤 한다. SWA는 휴양지 플로리다에 진입한 지 1년 만에 확고한 입지를 구축했다. 루이빌과 시카고를 오가는 비행기 승객은 매주 평균 8천명에 불과했으나 SWA가 취항한 이후 몇 개월 만에 2만6천명으로 늘어났다. 기존 시장에 진입하는데 그치지 않고 잠재고객을 발굴해 낸 셈이다.

 

 

탁월한 리더십

SWA의 성공을 뒷받침하는 전략은 나열할 수 없을 정도로 많다. 최고경영자의 유연한 사고가 차별화된 서비스를 제공할 수 있는 토양을 마련해 주었다는 게 미국 항공업계의 한결같은 평가다. SWA가 놀라운 성과를 거둔 가장 큰 원인은 어디에 있을까? 바로 사원들을 소중히 여기는 켈러허 회장의 경영철학이다.
SWA의 사원들은 켈러허 회장을 '현명하고 사랑스러우며 약간은 주의가 산만한 아버지 같은 사람'이라고 묘사하곤 한다. 그리고 그의 특기는 사원들로 하여금 회사일을 마치 자기 일인 것처럼 느끼게 만드는 것이라고 한다. 켈러허 회장은 특별한 비법이 있는 게 아니라 단지 사원들이 자신들의 일을 통해 뭔가 만족을 얻으려 하기 때문에 그들이 일하는 보람을 찾을 수 있도록 최대한 배려하고, 경영진과 사원이 가치관을 공유할 수 있도록 노력한다고 한다. 사원들이 고객만족에 전념하려면 우선 자기 일에 만족할 수 있어야 한다는 게 켈러허 회장의 지론이다. 이와 함께 '고객을 위하는 일이라면 주저하지 말라'는 구호 아래 사원들에게 과감히 권한을 위양하고 있다. 켈러허 회장은 채용할 때도 학벌이나 경력 기술보다 그가 SWA의 문화에 얼마나 잘 적응할 수 있을지를 먼저 생각한다. 기술적인 것이야 얼마든지 훈련하면 전문가로 만들 수 있으므로 이기적이지 않고 팀워크를 이루어 낼 수 있는 사람만을 뽑는다는 것이다. 이러한 방침 때문에 채용권한이 각 부서에 있는 미국 회사로서는 보기 드물게 SWA의 인사부서는 채용에 대한 거부권을 가지고 있다.
켈러허 회장은 미국에서 가장 존경 받는 경영자 중 한 사람으로 꼽힌다. 그는 매년 발렌타인데이가 되면 전사원에게 카드를 보내며 사원들과 밤샘 파티를 즐기는 것을 주저하지 않는다. 켈러허 회장의 소탈한 리더십은 상하간 벽을 깨는 자유분방한 사풍의 원천이며, SWA 경쟁력의 근원이라 할 수 있을 것이다.
이러한 유머 경영은 이 회사의 CEO인 허브 캘러허의 유머 경영 철학에서 비롯된다. 유머를 통해 직원들의 사기도 올려주고, 유머 감각으로 충만한 직원들은 기분이 좋아 승객들에게 좋은 서비스를 제공하여 매출이 늘게 된다는 것이 그의 유머 경영 철학이다. 그는 재미있게 노는 것이 얼마나 가치 있는 일인지를 알고 그것을 몸소 실천한다. 그는 신입사원 환영 비디오에 출연해서 회사의 핵심 간부들과 함께 랩을 부른다. 엘비스 프레슬리 스타일의 청바지를 입고 공항 게이트에 나타나 승객에게 농담을 건넨다. 그리고 갑자기 직원들과 사냥을 떠날 때도 있다. 하루에 다섯갑의 담배를 피우고 밤새 술을 즐긴다. 그러면서 미국 최고 CEO라는 소리를 듣는다. 그는 직장이란 즐거운 곳이어야 한다고 강조한다. 직원을 뽑을 때도 유머감각이 있는 응시자에게 후한 점수를 준다. 그는 "업무에 필요한 지식이나 기술은 교육을 통해서 익힐 수 있지만 몸에 배어있는 태도는 쉽게 바꿀 수 없기 때문에 웃길 줄 아는 사람을 찾는다"고 말한다.
유머경영이 정착되면 어떤 점이 좋을까? 직원들의 회사에 대한 만족도가 최고다. 저운임을 유지해야 하므로 봉급이 그리 높지 않지만 직장 만족도가 높아 이직률이 다른 항공사에 비해 매우 낮다. 또 이 회사에 들어오려고 사람들이 너무 많이 응시하여 즐거운 비명을 지르고 있다. 한 때 5천명을 뽑는데 자그마치 7만 명이 지원한 적도 있다.

•직원만족
SWA의 직원만족을 강화하기 위한 단계에는 많은 대화들이 포함되어있다. 캘러허는 고객담당 부회장인 콜린 바렛과 함께 매년 전 직원에게 생일카드를 보낸다. 그리고 결혼이나 출산을 축하하는 카드도 보낸다. 뿐만 아니라 그는 회사 내에서 발행하는 [러브 라인스(Luv Lines)] 회보에 실리는 “이번에 허브가 한 일은?”이라는 컬럼을 통해 자신이 직원들을 위해 했던 활동들을 들려주며, 때로 솔선수범에서 팀을 돕기도 한다. 그는 또 수하물 운반자들과 함께 가방을 나르고, 비행 시 승무원들을 직접 돕는다고 한다.
축하행사 또한 SWA의 기업문화에서 중요한 부분을 차지한다. 재미(fun)를 중요하게 생각하는 만큼 축하파티는 직원들의 친목을 도모하는 데 큰 역할을 한다. 사무실로 가는 복도에는 1천 5백 명이 넘는 직원들의 사진이 게시되어있는데, 파티 장면부터 시상 모습까지 다양하다. 이는 히 회사가 행하는 모든 일에서 직원들이 성공의 주역임을 인정하고 있다는 것을 나타내는 증거다. 다른 회사 직원들은 CEO를 만나기가 쉽지 않지만, 이 회사의 직원들은 켈러허와 1년에 다섯 차례 이상 대화를 나눈다고 한다.

 

•사원들의 높은 생산성
최근 5년 동안 승무원 1인 당 연간 서비스고객 수가 2400명을 상회함으로써 SWA는 미국 항공사들 중 가장 생산성이 높은 노동력을 보유하게 되었다. 또 다른 예로 항공기 한 대를 정비하는 데 불과 15분밖에 걸리지 않는 것을 들 수 있는데 이것은 미국 항공사 중 최고 수준이다. 업계 평균의 3분의 1에 지나지 않는다. 그렇다고 해서 정비의 질이 떨어지는 것은 아니다. 독일 시사주간지 포쿠스는 항공기 운항사고를 분석한 결과 SWA를 가장 안전한 항공사로 선정했는데 69∼94년에 모두 4,400만 명에 달하는 승객을 수송했는데도 사망사고는 단 한 건도 없었다.
SWA는 미국 항공업계에서 사원들의 이직률이 가장 낮은 회사 중의 하나다(연평균 이직률 4.5% 정도). 이러한 낮은 이직률 덕분에 SWA는 미국에서 가장 근무하기 좋은 100대 회사에 선정되기도 하였다. SWA의 사원들은 일을 통해 단지 금전적 보상을 얻을 뿐만 아니라 일에 대한 만족과 보람도 찾는다. 따라서 완벽한 팀워크를 갖추고 있다.

 

cf) SWA를 모방하다가 실패한 콘티넨탈 항공

어떤 회사가 잘되면 모방하는 게 업계의 생리다. 그런데 자칫하면 '양다리 걸치기'로 진행되어 정체성 문제가 생기는 경우가 왕왕 발생하게 된다. 대표적인 실패 사례가 컨티넨탈 항공이다.
컨티넨탈 항공사는 SWA가 어떻게 잘 하고 있는지를 살펴보고는 양다리를 걸치기로 했다. 풀 서비스 항공사로서 자신의 위치를 유지하면서, 컨티넨탈은 다수의 지점 대 지점(point to point)항공노선에서 SWA에 대항하기로 했다. 그 항공사는 새로운 서비스를 컨티넨탈 라이트(Continental Lite)라고 이름 지었다. 그것은 식사와 1등석을 없애고 출발횟수를 늘리며 요금을 낮추고 게이트에서의 정비시간도 짧게 했다. 컨티넨탈은 다른 노선들에서는 풀 서비스 항공사로 남아 있기 때문에 여행 대리점들을 사용하고 여러 종류의 비행기를 가진 비행선단을 유지하며 수하물 보관과 좌석배정을 하고 있었다.
그러나 이러한 컨티넨탈의 양다리 걸치기는 전략적 포지셔닝은 서로 상쇄관계를 가질 때만이 유지가 가능하다는 사실을 무시한 행동이었다. 다시 말해 상쇄관계는 한 가지를 더하려면 다른 하나를 줄여야 하는 관계라는 것이다. 어떤 항공사든지 비용을 늘리고 게이트에서의 정비시간을 늘리며 식사를 제공하든지, 그렇지 않으면 식사를 제공하지 않든 지를 선택할 수 있다. 그렇지만 중대한 비효율성을 감수하지 않고는 이 둘을 동시에 선택할 수 없다.
결국 상쇄관계는 컨티넨탈 라이트를 착륙 시켰다. 무리한 양다리 걸치기로 인하여 컨티넨탈 항공사는 수억 달러의 손실을 입고 사장은 해고되었다. 컨티넨탈 항공사의 비행기들은 혼잡한 거점공항에서 연발했거나 수하물을 옮겨 싣기 때문에 게이트에서 지체되었다. 늦은 출발과 취소는 하루에도 1,000건의 불평을 유발시켰다. 컨티넨탈 라이트는 가격으로 경쟁할 여유가 없었으며 여전히 정해진 여행대리점 수수료를 지불했을 뿐만 아니라 이 회사의 풀 서비스 고객을 위해서는 대리점 없이는 영업을 할 수 없었다. 이 항공사는 자사의 모든 항공편에 대한 수수료를 깎도록 절충했다.
또한 컨티넨탈 라이트를 위해 훨씬 낮은 항공요금을 지불하는 여행자들에게는 정상요금을 내는 여행자들에게 제공하는 것과 같은 다빈도 이용고객 혜택을 제공할 여유가 없었다. 이것 또한 컨티넨탈 항공사의 전체 다빈도 이용고객 프로그램의 보상을 낮추는 것으로 절충했다. 그 결과 여행 대리점들과 풀 서비스 고객들은 모두 불평을 했다.
컨티넨탈은 한 번에 두 가지 방법으로 경쟁하려고 노력했다. 어떤 항공노선에서는 낮은 원가를 유지하고 다른 노선에서는 풀 서비스를 제공하려고 했기 때문에 컨티넨탈은 양다리 걸치기에 따른 막대한 대가를 치루었다. 만약 이 두 포지션 사이에 상쇄관계가 없었다면 컨티넨탈은 성공했을 것이다.
국적 항공사들은 지금까지 풀 서비스의 관행에 익숙해 있기 때문에 컨티넨탈 항공사의 경우와 마찬가지의 실수를 범할 가능성이 높다. 특히 국제선에서는 계속 풀 서비스를 유지할 것이기 때문에 그 특성이 다르긴 하지만 여전히 수익성이 좋은 몆몇 국내노선에서도 역시 풀 서비스를 제공할 가능성이 크다. 그렇게 되면 국내선에서의 2중 구조(저운임과 풀 서비스노선의 병립)로 인해 오히려 단일 풀 서비스를 할 때보다 훨씬 복잡하고 비용도 많이 들게 된다. 기존의 항공사들에게 획기적인 변화를 기대하기란 어려운 것이 사실이다.

SWA는 2002년 포춘지가 선정한 ‘존경 받는 기업’, ‘일하기 좋은 직장’, ‘가장 안전한 항공사’, ‘가장 시간을 잘 지키는 항공사’ 등 온갖 기준에서 최상위에 속한다. 이런 결과를 얻기 위해서 다른 대형 항공사를 모방하지 않고, 충성도가 강한 고객집단을 자신들의 타겟으로 정확히 설정하였다. 또 SWA는 설립 초기에 직원들의 유니폼을 핫 팬츠로 제작하고 비행기를 고래모양으로 장식하는 등 엉뚱한 발상을 통해 고객들 사이에 입 소문을 불러 일으키며 CEO가 가장 행렬에 카우보이 복장으로 등장하는 등 일찍부터 고객에게 재미있는 기업이라는 인식을 심어 주기 위해서 노력하는 등의 특화된 마케팅 전략을 펼치며, 고객이 필요로 하지 않는 서비스는 과감히 버리고 싼 가격에 서비스를 제공함으로써 현재의 가장 수익성이 높고 존경 받는 항공사가 되었다고 할 수 있다. 시장은 크지만 경쟁이 매우 치열한 시장에 새로 진입하려는 기업의 마케터들이 크게 본받을 만한 기업이라고 생각된다.  

 

 

 

 

 

 

<실패사례>

거품 마케팅의 표본, 부닷컴(boo.com)

 

 

 

투자자금 총 1억3천 5백만 달러... 그러나 1년 반 만에 도산

 

'최초의 세계적 온라인 패션업체'를 표방하며 98년 오픈했던 영국의 의류쇼핑몰(boo.com)이 2000년 5월에 도산했다. 엄청난 투자자금과 마케팅 비용으로 전세계 이목을 집중시켰던 부닷컴은 1년 반 만에 도산했고, 최근에 미국의 패션전문업체 패션몰닷컴(fashionmall.com)에 인수되었다. 시작부터 요란했던 부닷컴의 투자자 중에는 루이비통 회장, 골드만삭스 등 유명인사와 증권사가 대거 포함되어 있었다. 그러나 부닷컴은 파산한 닷컴기업의 첫번째 사례로 꼽히고 있다.

 

 

사이트 오픈 전부터 관심을 끈 이유

 

최첨단 감각과 글로벌 기술의 인터넷 패션유통업체를 지향한 부닷컴이 2000년 5월 파산을 선언하였다.

부닷컴은 사업 초기부터 다른 기업에 비해 유난히 언론의 관심을 많이 끌었다. 이 회사는 “인터넷과 패션이 만난다”를 캐치프레이즈로 내걸고 아주 환상적이고 색다른 온라인 회사를 꿈꾸었기 때문이었다. 부닷컴은 세계 어느 나라든 부유층 젊은이들에게 그 국가의 언어로 가장 최근의 거리 패션을 제공한다는 목표를 가지고 있었다. 회사 이름을 부닷컴으로 지은 이유도 짧고 기억하기 쉬우며 주요 언어에서 별다른 뜻이 없기 때문이었다. 그리고 기술적으로는 웹사이트에서 모든 품목을 어느 각도에서나 볼 수 있는 3차원 기능을 구현하고, 사이버 캐릭터인 미스 부(Miss Boo)는 상황에 따라 표정이 변화하고 고객에게 패션에 대한 조언을 하는 등, 일찍이 다른 사이트에서는 시도하지 않았던 여러 가지 첨단기술을 선보였다.

언론의 관심을 끈 또 다른 이유는 지분 투자를 한 사람들이 세계 경제계의 거물들이었다는 점이다. 우선 금융계의 큰손 JP 모건이 투자 유치를 돕는 대가로 이 회사의 지분 일부를 넘겨 받았고, 인터넷 사업에 대한 기대가 한층 부풀어 있던 시대상을 반영하듯 이태리의 베네통 패밀리, 고급 패션계의 실력자 베르나르 아르노가 투자를 하였으며 심지어는 레바논의 전 총리까지 투자자로 나섰다. 이러한 막강한 자금력을 무기로 하여 TV광고, 유명 패션잡지, 옥외광고판에서 부닷컴의 이름이 수시로 나왔고, 이로 인해 사업이 시작하기도 전에 부닷컴은 매우 높은 소비자 인지도를 확보할 수 있었다.

 

 

실패의 4가지 원인

 

이토록 화려한 사업 비전, 충분한 자금력, 높은 소비자 인지도에도 불구하고 부닷컴이 실패한 이유는 무엇일까.

첫째, 사업 아이템 선정이 적절치 않았다. 이 회사는 할인된 가격에 파는 일반적인 인터넷비즈니스 모델을 채택하지 않고 유명 의류상품을 고가에 파는 파격적인 비즈니스 모델을 택했다. 세계의 부유층 젊은이와 그들을 닮고 싶어하는 사람들을 주요 고객으로 삼았기 때문이다. 만약 부닷컴이 성공했으면 이런 고가의 비즈니스 모델이 많은 찬사를 받았겠지만 위험 부담의 결과는 �