세계 최고 기업들의 CRM 전략

세계 최고 기업들의 CRM전략
 
스탠리 브라운 외 지음 / 프라이스워터하우스쿠퍼스 컨설팅코리아 CRM그룹 옮김
 
성공적인 CRM 구현의의 실행을 위한 20가지단계

 -프로세스에서 실행계획까지

/ 헨릭 앤더슨(Henrik Anderson), 퍼 야콥슨(Per Jacobsen)

기업들은 흔히 그들이 처한 문제를 해결하는 열쇠는 새로운 기술이라고 믿는 경향이 있다. 여러 조직에서 자신들의 문제에 대한 솔루션이 새로운 전략이나 아니면 보다 훌륭한 전략이라고 믿는 경우는 너무 흔하다. 소프트웨어나 하드웨어 협력업체들은 자신들의 제품이 가장훨씬 많은 기능을 가진 탄력적인 CRM 솔루션이며, 현재의 필요성은요구사항은 물론이고 미래의 필요성까지 요구사항까지 충족시켜줄 것이라고 주장한다. 그러나 최근에 발표된 가트너 보고서와 같은 연구 결과를 보면, '만병통치약왕도'이란 존재하지 않는다는 것을 알 수 있다. CRM 전략을 성공적으로 실행하기 위해서는성취하려면 전화나 웹을 통한 시스템 솔루션 ? 고객에 대한 정보를 추적/검색하고 또한 판매활동을 추적/촉진하며 그 결과를 CSR(Customer Service Representative : 고객 서비스 담당자)에게 알려주는 소프트웨어 제품 - 에만 의존해서는 안 된다. 소프트웨어는 소비자에 대한 정보를 추적하고 회수하는 데 이용할 수 있는 것이다. 또한 소프트웨어 제품을 이용해서 판매 활동을 추적하고 촉진할 수 있으며, 고객서비스 담당자들은 소비자에게 전화나 웹을 통해 서비스를 제공하고 크로스 셀링을 독려한다.

  그리고, 비록아무리 많은 시간을 투자해서 고객전략이나, 제품 및 채널전략을 고민했다 할지라도하더라도, 적절한 기반(Infrastructure) 구축 전략이 없다면 CRM 구현의 성공은 기대할 수 없을 것이다. 인프라가 없이는 전략을 성공시킬 수 없다. CRM을 구현에는실행하는 데는 뜻하지 않은 많은 위험이 도사리고 있다.많이 있다. 시스템 공급업체가 약속한 이점을 믿고 나름대로 '합리적인' 시스템을 선택했다고 하더라도 실제로는 그 이점이 구현실현되지 않는 경우가 많이 있다.흔하다. 많은 기업에서 대규모 기술투자에도 불구하고 그 만큼의 성과를 얻지 적절한 타개책을 찾지 못하는 이유는 무엇인일까가? 거기에는 다음과 같은 이유가 있다.

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l * 공감대 형성토대 구축 문제

. * 인적자원의 필요 문제

. * 비현실적인 기대치

. * 교육훈련의 결핍부족

 

- 획일화된 사고공감대 형성 : 무엇보다 중요한 것은 CRM 추진의 튼튼한 기초와 지원 시스템을 확보하는 것이다.모든 시책은 탄탄한 토대를 바탕으로 하며, 지원시스템이 극히 중요하다. 기업들은 종종 IT시스템 구현을 이 IT부서만의 영역으로 생각하는 경우가 많이 있다.만의 영역에 한정된 독립적인 과정이라고 생각하는 경우는 아주 흔하다. 실제로 시스템 구현실행 프로젝트는 관련 부서를 이전과는 전혀 다른 새로운 기업, 즉 고객 및 고객관계 향상에 더욱 집중하는 기업으로 변모시키는 일종의 변화 프로젝트인 것이다. 또한 그것은 고객 및 기업과 고객의 관계를 향상시키는 것에 보다 많은 관심을 집중시키는 것이다. 따라서 시스템 구현 프로젝트에서 가장 중요한 것은 고위경영진의 확실한 지원을 바탕으로 IT 조직을 포함한 전사적인 공감대를 형성하는 것이다.궁극적으로는 실행 프로젝트를 조직의 고위 경영진이나 IT팀의 외부에 고착시키는 것이 중요하다.

인적 자원- 자원의 필요 : CRM 실행구현을 위한 소프트웨어 솔루션을 맞춤화하고만들고 실행구현하는 데 필요한 내외부의 인적자원에 대해서 은 대개 과소 평가되하는 경향이 있는데, 이것은 필요 인력의 수적인 측면뿐만 아니라 필요한 인력의 유형 측면에도 해당된다.것이 보통이다. 이러한 경우는 필요한 자원의 수나 유형에 적용한다. 사정에 따라서는, 프로젝트 투입 인력들이 변화에 대한 의지가 없거나 장래에 실현될 모습보다는 되기를 바라는 결과보다는 현재의 상황에 지나치게 몰두하게 되면 결과적으로 친 관심을 기울임으로써 엄청난 초과 비용을 지출하게 되며, 된다. 아니면 최악의 경우에는 비즈니스 성과 향상을 위한 시나리오 자체가 실패로 돌아갈 수도 있다.대한 시나리오로 계획된 비즈니스 개선 작업을 달성하지 못하게 된다.

- 비현실적인 기대치 : 통상적으로 CRM 시스템을 구입할 때는 실행구현 프로젝트와 그를 통한 비즈니스 개선에 비현실적인 기대를 하게 마련이다.된다. 그러나 비즈니스 프로세스 및 시스템 인스톨을 동시에 재설계한다고 하더라도 시스템 구현 초기부터 눈에 띄는 개선효과를 기대하기는 힘들다.과정이나 설치를 동시에 다시 계획한다고 해도, 새로운 시스템은 처음에는 개선 효과가 없다.

교육훈련의 결핍부족 : 최종 사이용자에 대한 철저하고 세밀한 훈련의 중요성을 간과되하는 경우가 적지 않다. 그 결과 최종 사용자직원이들이 새로운 CRM 시스템에 대한 훈련을 충분하게 받지 못하는 경우가 많으며, 해당 응용 프로그램이 제공하는의 기능 중에서 일반적으로 사용하는 것은 50％도 안 되는 기능만을 일반적으로 사용하게 된다. 대부분의 기업조직들은 조직 내에 새로운 시스템을 구현하는 데 급급하기 때문에 최종 사용자에 대한 적절한 교육을 시키지 못하고 있는 것이다. 에서는 지나치게 경솔하게 새로운 시스템을 설치하느라 적절한 교육을 시키지 못한다. 많은 경우 시스템 구현 일정이 지연되거나 예산이 초과하게 되어 교육에 투자할 수 있는 시간과 예산은 줄어들게 된다.교육시간도 부족하기 때문에 따로 예산을 책정하고 원래의 상태로 돌아가는 경우가 일반적이다. 이 얼마나 큰 손실인가?

“만약 십 년 전에, 지금 하고있는 우리의 비즈니스에 대해 그리고 테크놀로지의 역동성에 대해 제대로 잘 이해했었더라면 지금보단 훨씬 더 큰 투자효과를 누릴 수 있을 것이라 생각한다. 내 경험으로 볼 때, 가장 유익한 새로운 시스템은 비즈니스뿐만 아니라 그 안에서 일하는 사람들이 생각하고 일하는 방식과 잘 융화되는 그러한 시스템이다.”

 

월마트(Wal-Mart Stores)의 CEO 밥 마틴(Bob Martin) (PwC자료, 1997)
 

십 년 전에 우리의 비즈니스에 대해, 그리고 기술의 조직적 역동성에 대해 제대로 이해했다면, 지금쯤이면 그 투자로부터 더 큰 보상을 창출할 수 있으리라 생각한다. 경험을 통해 보건대, 가장 훌륭하게 바람직한 시스템은 비즈니스뿐만 아니라 사람들이 생각하고 일하는 방법과도 일치하는 것이다." - 봅 L. 마틴

CRM 시스템 구현에 있어서 중요한 것은, 시스템 이 실행되는 정도와구현의 범위에 관계없이 관계없이, 프로세스, 조직, 구성원, 그리고 조직 문화에 적절한 변화가 일어날 수 있도록 전사적인 비즈니스 관점에서 생각할 수 있어야 한다는 것이다경영과정이나 조직, 사람, 문화에는 필수적 변화가 따르기 마련이다. 조직 내 작업 환경은 그대로 둔 채 작업조건이 변하지 않아도 새로운 CRM 시스템만 을 도입하면 바로 개선효과가 있을 것이라고 믿는 것은 너무 순진한 유치한 생각발상이다.

 

NT ＋ OO = EOO

신기술 ＋ 낡은 기술 = 비효율적인 낡은 조직

 

이전과 대개 동일한 방법으로 일을 계속한다면하면 결국 최소한의 개선 효과 밖에는 거두지 못할 것이다.한다. 새로운 기술은 단지 기존의 CRM 체제의 기본적인 변화와 최소한의 개선 정도의 결과만을 가져다 줄 것이다. 지금까지는 기본적인 사항을 교체하고 CRM을 개선하는 데 신기술을 이용했다. 프로세스, 조직구조, 구성원, 그리고 조직 문화의 변화가 수반되어져야 한다.경영과정과 조직구조, 사람과 문화의 변화가 이루어져야 한다. 효율적으로 CRM 시스템 솔루션의 효과적인 구현을 위해서는을 실행하려면, 아래에 제시된 20단계가 많은 도움이 될 것이다수 있다. 앞으로는 아래의 네 가지의 관점에서 살펴보기로 한다.

. 주요 범주에서 이것들을 검토할 것이다.

l         * 비즈니스 지향 솔루션(1-3)

. * 프로젝트 관리(4-8)

. * 변화 관리(9-14)

. NT ＋ OO  = EOO

신기술(New Technology) ＋ 낡은 기술(Old Organization) = 비효율적인 낡은 조직(Expensive Old Organization)
 
* 구현실행전략 및 실행계획(15-20)

 

프로세스비즈니스 지향적 솔루션

 

1. 목표를 분명하게 설정하라

이 범주(프로세스 지향 솔루션)에는 세 가지 단계가 있으며, 어떤 프로세스가 중요하고, 성공에 이르기 위해서는 어떤 목표를 세워야 하는지 등에 관한 전반적인 토대를 구축하는 단계라고 할 수 있다. 이 단계의 그룹에서는 조직이 어떤 과정이 중요한가, 어떤 목표가 성공할 것인가와 같은 단계를 결정한다. 그렇지만그러나 목표 그 자체보다는 CRM 추진을 지원하고 전체적인 설계에 가치를 부가하는 데 상급, 중급, 그리고 일선 추진 인력들이 모두 참여해야 한다는 인식이 필요하다.이외에 사람들이 디자인에 가치를 부여하고 창의력을 지원하는데 열중하도록 하는 것은 인식이다.

  중요한 것은 CRM 솔루션이 비즈니스프로세스 지향적이어야 한다는라는 점이다. 다시 말하면 CRM 그것은 솔루션은 이 기업에서이 앞으로 택하고자 운영하고자 하는 모든 운영 방식을 반영해야함을 뜻한다.나타낸다. 그렇게 하려면 시작할 때부터 기업차원의 CRM 전략이 있어야 하며, 실행된 후에는 그 시스템이 고객전략과 제품 및 채널전략을 지원할 수 있는지 확인해야 한다. 그러한 CRM 전략은 다시 에는 하위수준의 구체적인 목표들로 구체화되어야 한다. 그 목표들은 가 추가되어 CRM 구현이 진행되는 과정에서실행과정이 진행되는 동안 방향 지침참고사항으로 활용될할 수 있어야 하고, 완성된 CRM 솔루션에 대한 핵심중요한 성공요인의 역할을 할 수 있어야 한다. 그러한 목표들은 약간은 지나친 목표가 될 수도 있고 나 현실적인 목표가 될 수도 있다.를 설정하는 것을 설정하는 것을 주저해서는 안 된다. 예를 들면, 이런 목표들이 ‘신규사업 달성된 X％ 달성, 의 새로운 비즈니스와 상호교차판매 기회 및 세일즈 캠페인의 효율성 증진을를 통한 X％의 판매 증대가； 판매 운동의 효율성 개선’ 등과 기타 유사한 목표와 같은 항목목표가들이 될 수 있다.

 

2. 관련된 모든 부서를 포함관여시켜라

CRM 구현과 전략 실행관련이 있는의 영향을 받는 모든 부서의 책임자들을 관여관련시켜야 한다. 그들은 프로젝트 초기부터 그들은 처음부터 실행 CRM 구현 목표에 대해서 서로간에 와 관련된 합의가 있어야 한다는 사실을 에 이르는 것이 필요하다는 것을 인식해야 한다. 동시에 과정CRM 구현의 성공은은 그러한 관리자들의관리자들이 얼마나 적극적인활발하게 참여하는가 여부에 달려 있다는 점을 강조해야 한다. 이것은 프로세스 및 시스템이 각 사용 부서의 요구를 충족시킬 수 있도록 설계되도록 설계 단계에 프로세스 전문가를 투입하거나, 그들이 자발적으로 조직 내부의 ‘판매하는’ 형태로 이루어질 수 있다. 그들은 CRM 구현 추진의 옹호자가 되어야 한다.

자원을 투자하는 형태(예, 계획단계가 진행되는 동안 자신들의 필요성을 충족시킬 수 있도록 과정이나 시스템이 설계되었는지 확인하는 비즈니스 전문가들)나 그 사람들이 자발적으로 조직 내부의 변화를 '판매하는' 형태로 이루어질 수 있다. 그들은 이러한 창의력의 옹호자가 되어야 한다.

 

3. 기업에서 가장 유능한 직원을 고용참여시켜라하라.

프로젝트에 투입되는 인력은 해당 비즈니스를 가장 잘 이해하는 사람이어야 한다. 이 과정에서는 반드시 비즈니스를 가장 잘 이해하는 직원을 고용해야 한다. 이 비즈니스프로세스 전문가는들은 프로세스 오너로서실행과정의 소유자로서의 역할에서 CRM 테크니션(Technician)과 함께 비즈니스 프로세스를 정의하는 데 핵심적인 역할을 해야하기 때문이다. 기술자와 관련된 비즈니스 과정을 규정짓는 것을 도와야 한다. 다시 말하면해서, 그들은 CRM 시스템의 기능(화면, 리포트 등)을 정의규정하는 과정을 지원해야 한다.

프로세스 오너를 참여시키는 이유는 그 솔루션이 기능성 측면 - 즉 어떤 정보가 필요하고, 반응시간은 어느 정도가 필요하고, 화면은 어떠해야 하며, 그리고 어떤 리포트가 만들어져야 하는지 등 - 에서 사용자들의 일상적인 요구 사항들을 반영할 것이기 때문이다.   직원을 과정 운영자로 참여시키면 솔루션을 이용해서 기업의 사용자들이 기능성을 기준으로 추적이 가능한 것이나 응답 시간이 필요한 것, 화면을 개관할 필요가 있는 것, 보고서를 작성해야 하는 것과 같은 일상적인 조건들을 거의 확실하게 충족시킬 수 있다는 이점이 있다. 뿐만 아니라 그러한 프로세스 오너들은 해당 부서의 책임자들과 함께 프로젝트의 그 외에 이 과정 소유자와 부서장들은 선봉에선 인물로 활동하면서 조직 전체에 변화과정을 전파하는 역할을 하게 된다.

의 '판매'를 도울 수 있다.

 

프로젝트 관리

충만된 추진 의지만으로는 충분하지 않다. 최선은 충분하지 않다. 추진 과정 및 주요 산출물에 대한 엄격한 관리가 수반되어야만 한다.그 과정의 전달 가능한 해결책에 엄격해야 한다.  이것은 추진 노력들이 서로 잘 조화롭게 행해져야를 이루어야 하며, 주요 체크 포인트에점점 목표를 가지고  부합하는 계획에 대해 규정된 내용과 합의된 내용을 따라야 한다는 것을 의미한다. 따라서 가능한 한 많은 조직 구성원들의 참여가 활발하게 이루어져야 함을 뜻한다. 또한 조직의 인력이 가능한 만큼 활발하게 참여해야 한다.

 

 

4. 조직에 영향을 주어라

변화관리는 프로젝트 관리의 핵심적인 요소이다. 오늘날 CRM 소프트웨어 시스템은 오늘날 새로운 사고 방식들을 소개하고세우고 있다. 그러나 그렇지만 그러한 사고방식을 실행하고 있는 기업은 아직까지 많지 않은 것 같다.현재 많은 조직에서는 그런 사고방식을 실행하지 않고 있다. '팀 단위기반 셀링판매(Team-Based Selling)'은는 그 좋은 예라 할 수 있다.사례이다. 왜냐하면 팀단위 판매에서는 판매담당자가 혼자서 개별적으로 고객을 응대하는 기존 방식에서 벗어나 조직 전체의 지원을 받아 팀으로서 행동해야 하는 새로운 방식이기 때문이다. 그 이유는 이런 형식의 판매에서는 판매 담당자가 개별적 사냥꾼보다는 나머지 조직의 지원을 받는 팀의 역할을 한다. 이러한 과정에서 자연스럽게 요구되는 것은 영업조직이 판매활동들을 어떻게 조정할 것인가 하는 것과 기존에 판매 담당자 개인의 책임이자 기밀사항이었던 정보를 어떻게 공유할 것인가 하는 것이다.자연히 이 과정에서 새롭게 요구하게 되는 것은 판매망이 이전에는 개별적인 판매 대리점이 책임이나 보증사항(조직이 아니라 영업직원이 고객을 소유했다)이었던 판매활동 및 시장점유율 정보를 조정하는 방법이다. 변화관리를 통해서 그러한 운영상의 변화를 효과적으로 반영하지 못한다면, CRM 구현 프로젝트는 구성원들의 저항에 직면하게 되며, 구현의 기대 효과도 현저하게 타격을 받게 될 것이다. 변화과정 기간에 이런 운영 관습을 바꾸려고 하지 않는다면, 직원들은 CRM의 실행에 저항하게 된다. 그렇게 되면 CRM 실행의 기업적 가치는 상당히 감소될 것이다.

 

 

5. 기업의 다른 전략과제들과 다른 기업의 시책과 조율하라

프로젝트 관리자들은 또한 CRM 프로젝트를 기업의 다른 기업 활동 및 프로젝트와 조정해야 하는 책임이 있다. 대규모 프로젝트 또는 의 경우나 몇 개의 프로젝트가 를 동시에 진행되는 경우실행할 때, 프로젝트 관리자의 주요한 역할은,임무는 예를 들어 ERP, e-비즈니스, CRM 프로젝트 등 서로 다른와 같은 여러 개의 프로젝트들을를 조율하고 조정하는 것이다. 다음 그림은 CRM 및 IT 구현을 동시에 수행한 프로젝트의 조직도를 보여주고 있다. 의 도표에는 CRM 및 IT 프로젝트 실행에 참여한 프로젝트 조직이 나타나 있다.

 

 

그림 15-1： 전형일반적인 관리 조직

 

프로젝트 조직을 나타낼함께 고려할 때는 프로젝트에 관여참여한 회사기업 내의 모든 사람들을 포함참여시켜야 한다. 그림 15-1에서 알 수 있듯이, 나타난 바와 같이, 여기에는 IT, 및 프로세스과정 전문가, 와 프로젝트 관리자 등들과 같이 모든 단위 및 함께 참여한 모든 작업하는 사람들을 포함모두 참여시켜야 한다. 뿐만 아니라 CRM-IT 공급자 및 와 같은 외부 의 여러 조직과 컨설턴트들도 프로젝트 조직에 포함되어야참여해야 한다. 물론하지만 프로젝트에 대한 전반적이고 전략적인 관리는 항상 기업 자체의 책임이다.

 

6. 프로젝트의 진척 상황을 주의깊게 살펴라과정을 조심스럽게 추진하라.

처음에 계획을 잘 세워서 시작을 하더라도, 바람직한 계획을 적절하게 실시한다고 해도부지런하지 않으면 , 성실하지 못하다면 프로젝트의 성공을 보장증할 수 없을 뿐만 아니라, 으며 많은 실수를 유발하게 된다. 기업은 프로젝트 진행이 계획보다 지연되고 있다는 사실을 너무 늦게서야 깨닫는 경우가 종종 있다. 대개 그런 점을 너무 늦게 깨닫기 때문에 프로젝트 계획이 예정보다 늦어진다. 여러 가지 일들이 쉼없이 진행되고 있고, 데드라인은 아직 저 멀리 있는 것처럼 보이기 때문에 활발하게 활동하고 있기 때문에 프로젝트가 순조롭게 진행되고 있는 것처럼 보이는 것이다.일 수 있다. 하지만 중요한 마감 시한까지는 아직 시일이 많이 남아 있다. 판단 실수판단 실수가 있을 수 있지만 당시에는 전혀 심각해 보이지 않는다. 를 해도 당시에는 심각해 보이지 않는다.점차 그런데 프로젝트가 점차적으로 여러 가지 단계를 거치면서 과정이 다양한 사건들을 겪으면서, 지금까지 (변화 관리와 같이) 충분한 주의를 기울이지 않았던 일들(예를 들면 변화 관리와 같은)이 표면으로 나타나게 된다. 하지만 그렇다고 해서 프로젝트 관리자가 관리 때문에 추가더 많은 인력을직원들이 투입하는프로젝트에 참여해야 하는 것은 아니다. 불행하게도 이러한 경우에는 순수한진정한 CRM의 전략적 목표가 사라지기 시작하고, 게 될 것이며, 결국에는 구현하고자 하는 솔루션이 기업 내에 성공적으로충분하게 정착되지 않을 것이다.

프로젝트를 진행하다 보면 지금까지 시간이 지남에 따라 전혀 예상치 않았던 일들이 발생하게 된다는 사실을 알게 된다.한다는 점이 입증되었다. 그렇기 때문에 원래의 프로젝트 목표를 항상 염두에 두면서 계획을 상황에 맞게 그래서, 계속해서 적절한 조치를 취하면서 원래의 프로젝트를 염두에 두고 계획을 조정하지 않으면 안 된다.야 하는 것이다. 프로젝트가 지연되는 데에는 여러 가지 이유가 는 여러 가지가 있다. 그 중에는 상황 때문에 어쩔 수 없는 경우가 통합하거나 받아들일 수 있는 것들이 있는가 하면, 계획을 분명하게 수입립하지 않았거나 전혀 계획이 없었기 때문에 발생하는 경우도 것들도 있다. 그렇지만 단순히 계획만 수립만 한다고 해서 반드시 문제가 해결되는 것은 아니다. 거기에 덧붙여, 수립된 계획을 작업은 계획을 충실하게히 수행해야만따라야 한다. 다시 말해서 '작업을 계획하고 그 계획을 작업하라 일을 계획하고 계획에 따라 일하라.'

 

7. 인터페이스, 데이터 전환변환, 자료데이터 전송에 유의하라

불충분한 계획이 초래하는 위험은 을 수립하지 않으면 인터페이스, 데이터 전환와 변환, 그리고 기존 데이터의 현재의 자료를 전송에 있어서 특히 크게 나타난다. 을 발전시킬 때 특히 위험하다. 경우에 따라서는 이런 분야들이 그 자체로 하나의 프로젝트가 될 수도 있다. 자체가 된다. 전환된 데이터자료가 순서에 맞게 정리되어 있지 않거나 필요한 인터페이스가 충분히 기능을 하지 못한다면의 용량을 충분하게 확보하지 못하면, 그 시스템은의 원래의 목표를 달성할 수 없게 될 것이다. 사실 실제로는 전혀 그 기능을 수행하지 못할않을 수도 있다. 그러므로따라서 인터페이스에 대한 성능 테스트뿐만 아니라 데이터 전환자료 변환에 대한 품질보증은 및 인터페이스의 실행 검사는 가능한 한 빨리 빠른 시기에 이루어져야 한다.

시스템 테스트를 포함해서 검사와 같이 시스템의 에 대한 전반일반적인 성능은실행도 전문가들의 노하우가 필요한 또 하나의 중요한 주요한 현장의 부분이다. 일선에 있는 판매원들이영업 직원이  자신이 가지고 있는 자신들이 가지고 다니는 노트북 컴퓨터로부터 최대한의 편익을 누리기 위해서는 데이터의 전송이 빠르고 용이하게 이루어질 수 있어야 한다.필요한 최소한 도움을 받을 수 있겠지만, 자료는 신속하고 쉽게 전송할 수 있어야 한다.

 

8. 가능한 한 많은 직원들을 참여시켜라다수의 개인을 포함시켜라.

프로젝트의 초기에는 프로세스 오너들뿐만 아니라과정 운영들보다 조직 내 다수의 사람들을 참여시키는 것이 필요하다.더 많은 부분의 조직이 포함되어야 한다. 그 이유는 CRM 프로젝트에 의해 초래되는 여러 가지 변화에 적응하는 데 시간이 필요하기 때문이다.을 통해서 발생된 변화들을 조정해야 하기 때문이다. 성공사례를 바람직한 사례를 살펴보면, 직원들의 약 1/3 정도가 어떤 식으로든 참여했을 하고 있을 경우에 최선의 결과를 얻었는다는 것을 알 수 있다. 그렇게 함으로써 조직 내에 긍정적인 공감대가 형성되고 적극적인 구전효과가 나타나기 때문일 것이다.많은 양의 주식을 매입할 수 있고 향후에 더 많은 차익을 얻게 될 것이다. 직원들은 개발작업에 참여할 수도 있고 이나 회의나 , 테스팅검사에 참여할 수도 있다. 이와 같은 방법으로 직원들은 시스템에 대해서 배우울 수 있을 것이고,면서 그것이 어떻게 자신들의 일상적인 작업에 영향을 줄 것인가 하는 점에 대해서 얘기를 들을 수도 있는 것이다.

직원들을 충분히 참여포함시키지 않으면, 구축된 CRM 소프트웨어 시스템의 적절한 사용을 보장하기 어렵다. 을 사용하는 데 헌신적인 참여를 보장하기 어려운 경우가 많다. 그것은 결국 오랫동안 그 솔루션의 시스템을 존속여부에 시키는 데 영향을 미칠줄 것이다. 직원들이 프로젝트 초기처음부터 전체적인 변화에 대해서 이해하지 못한다면, 교체를 올바르게 이해하고 있지 않은 경우에는, 기본 데이터 및 데이터의 업데이트 등에 대한 오너십과 같은 적인 자료의 소유권이나 업데이트와 같은 문제들은 많은 문제점들을 일으킬 수 있다.점을 일으키는 원인이 될 수 있다.

 

변화 관리

CRM의 성공적인 구현은 프로세스 및 과정이나 시스템의 변화 이상의 변화를 필요로 한다.교체 외에도 문화나 실무의 변화 때문에 이러한 창의력이 가로막힐 수 있다. 즉 문화나 관습의 변화가 조직차원에서 널리 확산되어야 한다. 그 과정에서 무엇보다 중요한 것은 고위경영층의 지원이다. 그러한 고위경영층의 적극적이고 강력한 지원이 있어야만 커뮤니케이션이 무시되지 않고 잘 이루어질 수 있다. 의사소통커뮤니케이션이 무시되거나 충분한 주의가 기울여지지 않을 수 있는 만큼 고위 관리자들은 문제의 중심에 있거나 적극적인 역할을 해야 한다. 교육 훈련은 커뮤니케이션의사 전달의 통합적인 구성 요소로서 이며, 여기서 다시 한번 중심적인 역할을 해야 한다. 대부분의 사람들은 변화에 대해서 를 두려워하거나 불안해 하기 한다. 그렇기 때문에 변화관리를 통해서 그러한이런 두려움이나 불안의 정체를문제들을 효과적으로 설명하고 중화시킬 수 있어야 한다.제기해서 해결해야 한다.

 

9. 후원자스폰서를 찾아라

프로젝트에는 스스로의 개인적인 목표들이 프로젝트의 성공에 직결되어 있는 스폰서가 개인적인 목표를 곧바로 성공으로 연결시킬 수 있는 후원자가 있어야 한다. 후원자스폰서는 프로젝트에 적합한 인력을 투입하고 자원을 확인하고 직원들의 저항을 줄이는 데 도움을 줄 수 있을 뿐만 아니라, 다. 또한 프로젝트가 끝나고 컨설턴트들이가 회사를 떠났을 때에도 구현된 시스템이 계속 유지될 수 있도록 해준다. 할 수도 있다. 최고의 가장 바람직한 후원자스폰서는 흔히 최고경영층에서 찾을 수 있다.자인 경우가 많다. 그들은 그런 사람들은 자신그들의 지위가 있기 때문에, 를 이용해서 필요 인력을 투입하고 필수적인 자원을 찾고 의사 결정 과정을 신속하게 하는 데 충분한 영향력이 진행하도록 영향을 끼칠 수 있다. 동시에 그들은 그러한 과정을과정을 다른 변화 요소창의력에 들과 조율할 수 있으며, 맞춰 조정할 수 있으며, 중요한 의사결정을 할내릴 수도 있다. 스폰서들은 후원들은 변화의 내용을 직원들에게 전달할 때 특히 결정적인 역할을 할 수 있다.효과적이다. 그들은 그러한 과정에 적극적으로 참여함으로써해서 프로젝트의 사절처럼 보일 것이며,이도록 할 수 있다. 또 그러한 사절들은 변화의 내용을 조직 내부에서 전파할팔 때 , 이 사절들은 직원들로 하여금 이 프로젝트의 비전전망을 이해하도록 도와줌으로써 그들의 프로젝트에 대한 인식에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다.극적으로 프로젝트를 직원들에게 이해시킨다.

 

10. 위기의식 조성으로 프로젝트 진행을 감을 통해서 과정을 가속화하라

위기의식 및 결정권은 프로젝트가 비전 및 가이드라인에 기초해서 순조롭게 진행될 수 있도록 하는 원동력이 되며, 그러한 위기의식 및 결정권은 경영층으로부터 나온다.위기감을 유발하는 것은 관리자의 책임이며, 프로젝트가 그에 대한 전망과 지침에 기초하도록 하는 데 필요한 추진력을 갖도록 하는 것은 결정권자의 책임이다.  경영층의 직접적인 프로젝트 관여와 CRM 이니셔티브에 대한 지속적인 커뮤니케이션은 프로젝트 성공의 관건이라 할 수 있다. 관리자가 프로젝트에 직접 참여하고 CRM 창의력의 중요성에 대해 의사 교환을 계속하는 것은 프로젝트가 성공하는 데 아주 중요하다.

 

11. 직원들로 하여금 프로젝트에 참여하고 싶도록 하라를 유도하라.

대규모 프로젝트에서 변화가 성공적으로 이루어지기 위해서는 를 이루려면 수시로 그 프로젝트에 전력 투구하는 직원들이 있어야 한다.일정한 수의 직원들이 전담하도록 해야 한다. 효과적인 작업 분위기풍토를 만들고 누구나 그 프로젝트에 참여하도록 하기를유도하 위해서는려면, 프로젝트를 통한 변화가 완료된 후 자신들에게 어떤 새로운 자리가 주어질지에 대해서 이해할 수 있어야 한다. 관련 직원들이 조직변화 이후 후에도 자신들의 자리가 있으리란 사실을 이해해야 한다. 그들은 프로젝트에 참여하는 것이 기존의 자리를 빼앗기는 위험한 상황이 아니라, 프로젝트를 통해 조직에서 자신들의 가치를 키울 수 있는 좋은 기회라는 사실을 이해해야 한다. 가 커질 것이라는 점보다 자신들이 프로젝트에 참여해도 위험에 처하지 않는다는 점을 알아야 한다. 다시 말하면 프로젝트는 까다로운 직원들이 한시적으로 머무는 자리가 아니라 조직에서 유능한 사람들이 더욱 빛을 발할 수 있는 좋은 기회로서 이해되어져야 한다. "어려운" 직원들이 잠시 머무는 곳이 아니라 가장 뛰어난 사람이 빛을 발할 수 있는 기회로 이용되어야 한다.

 

12. 이해관계가 상충되는 부서와 끊임없이 의사소통커뮤니케이션 하라

의사소통커뮤니케이션은 CRM 솔루션에 대한 이해를 증진시키는 데 가장 중요한 요소이다. 변화는 처음부터 IT의 측면보다는 프로세스기업 측면에 목표를 둔 것으로 인식되어야보여야 한다. 직원들은 기업이 로열티와 교차판매크로스 셀링, 고객서비스 증진과 같은 형태로 비즈니스의 이익을 달성하기 위해 프로젝트를 시작하고 있다는 것을 이해해야 한다. 또한 그러한 모든 활동은 기업의 경쟁력과 유능한 직원 확보 및 보유들을 보유할 수 있는 능력을 유지하는 것이 목적이라는 점도 알고 있어야 한다.

  참여자들은 프로젝트가 진행되는 동안, 에 프로젝트에 참여한 인력들은 그 조직의 여러 부서들과 대규모의 조직과 접촉하게 되므로, 그들은 커뮤니케이션을 함에 있어서 대단히 중요한 그룹이 된다.된다. 그렇기 때문에 의사 교환을 할 때는 그들이 중요한 집단인 것이다. 따라서 그들은 이러한 모든 사람들은 프로젝트 전반에 대해서을 잘 이해하고 있어야 하며, 해서 '이 일이 왜어째서 필요한가?'나 또는 '이 일이 회사나 나에게 어떻게 이익을 줄 것인가?'와 같은 일반적인 질문의문점에 명쾌하게 대답할 수 있어야 한다.을 할 수 있을 것이다.

다음의 사항들은 성공적인 커뮤니케이션을 위해 도움이 될 것이다.의사 전달

프로그램을 성공시키는 데 도움이 된다.

. 기업에서는 의사전달자는 사람들에게 존경받는 인물로서 신뢰할 만한 정보원이라는 인식이 있어야 하므로 매우 주의깊게 선발해야 한다. 를 선택할 때 사람을 선택할 줄 아는 능력이 있어야 한다. 그런 사람들은 다른 사람들의 존중을 받으며 신뢰할 만한 정보원(情報源)이라는 인식을 얻어야 한다.

. 통제하기 힘든 기업의 ‘정글북 (Jungle drums)"’은을 피해야 한다.

그것들은 통제하기 어렵기 때문이다.

 . 프로젝트를 잘 이해하고 있는 직원들을 계속해서 유지해야 한다.

. 의사소통커뮤니케이션은 점진적으로 이루어져야 하며, 경영층은 인내를 가지고 핵심 메시지를 계속 반복해야 한다.

한다. 관리자는 주요한 메시지를 반복하는 것을 꺼려해서는 안 된다.

 . 중간관리자는들은 훌륭한 의사 전달자들이며, 동시에 프로젝트의 중요한 후원자스폰서들이다.

. 직원들은 각종 모임에 참여하여 피드백과 의견을 제시할 수 있는 기회를 가져야 한다.

. 지나치게 상세한 설명보다는 '그림이나 도표영상언어'를 사용하는 것이 효과적이다. 해서 지나치게 상세한 설명하는 일을 삼가야 한다. 그림이나 도표는 영상언어는 수천 단어의 효과가 있다.

. 프로젝트에 관한 모든 정보를 데이터베이스에 수집해서 모든 직원들이 이용할 수 있도록 해야 어야 한다.

  의사소통커뮤니케이션은 단순히 최고경영자나 가 아니라 프로젝트팀으로부터만 나오는 것은 아니다. 에서 시작되어야 한다. 직원들의 태도와 그들의 CRM 솔루션 수용 여부는 조직 내 다른 사람들의 영향을 받게 되는데, 특히 그 중에서도 에 있는 직원들 중에서 자신이 존경하고 따르는 사람들의 영향을 크게 받게 된다는다. 그러한 영향력 있는 사람을 프로젝트에 참여시키고자 하는 이유가 바로 거기에 있다. 그 이유는 프로젝트팀은 그 프로젝트가 진행되는 동안 내내 프로젝트의 성공에 지원이 꼭 필요한 영향력 있는 사람들을 확인해야 하기 때문이다. 그 사람의 지원이 여의치 않을 경우에는 그 사람의 태도를 변화시키기 위해 무엇을 할 수 있을지를 찾아보아야 한다.개인의 지원이 없을 때에는 팀에서 개인의 태도를 변화시키기 위해 할 수 있는 것들을 찾아보아야 한다.

  올바른 커뮤니케이션을 위해서는 적절한 사람들에게 올바른 메시지를 전달하려면, 프로젝트와 관련된 사람들의 지위에 따라 의사소통커뮤니케이션 계획을 수립해야 한다. 아래에 제시된 모델방법은 이러한 목적으로 이용된다.

 

그림 15.2 : 이해관계자인적 관리

 

이 모델은 변화에 대한 반응을 기반으로 한다.대해 기대되는 반응들을 토대로 만들어진 것이다. 변화에 대해 적극적으로 옹호하는 개인이나 그룹이 있는가 하면, 강력하게 저항하는 개인이나 그룹이 있을 수 있다.CRM 프로젝트와 관련해서 변화에 저항하는 개인들이나 집단과 마찬가지로 프로젝트를 제창한 사람들을 확인해야 한다. 즉 커뮤니케이션 계획을 수립함에 있어서 이러한 개인이나 그룹이집단에서 변화에 대해서 와 관련해서 가지고 있는 생각이나 영향력을 고려하지 않으면 안 된다.지식이나 힘에 대한 의사소통 계획을 점검해야 한다. 그림 15.2의 우측 상단에 해당하는 개인이나 부서들은 프로젝트 전과정에 걸쳐 대변인으로서의 역할을 할 수 있을 것이다. 도표의 오른쪽 위쪽에 나타나는 개인이나 조직 단위들은 대변인으로 활동할 수 있는 사람들이다. 이러한 방법으로 그들의 지위나 태도를 이용해서 왼쪽에 부분에 있는 개인이나 그룹들을 오른쪽 상단으로 옮아갈 수 있도록 영향을 주어야 한다. 에 있는 다른 사람이나 조직체에 영향을 주어야 한다. 그러나 커뮤니케이션 및 변화관리의 중요한 타겟은 좌측 상단에 해당하는 개인이나 그룹이다. 동시에 도표의 왼쪽 위쪽에 있는 사람들은 의사소통과 변화관리를 위해 중요한 목표이다. 그들의 저항을 무시하면 프로젝트를 성공으로 이끌 수가 없기 때문이다.의 성공에 영향을 줄 수 있다.

 

13. 침착한 태도를 유지하라(냉정을 유지하라)

경험을 통해서 볼 때, 프로젝트 관리자들은 그림 15.3에 나타난 바와 같이 몇 가지의 감정단계를 겪는다. 사람들은 프로젝트 초기에는 낙관적이며 매우 높은 기대를 가지는 것이 일반적이다. 그 기간에 너무 높은 기대를 갖게 해서는 안 된다. 직원들의 기대를 적정 수준에서 관리하고 프로젝트 결과를 너무 과대 포장하지 않는 것이 중요하다. 그러한 높은 기대는 프로젝트가 진행되면서 CRM 프로젝트가 얼마나 많은 에너지를 필요로 하는지를 알게 되면서 차츰 사라지게 된다. 게다가 시간이 갈수록 프로젝트의 복잡성이 증가하게 되는데 그것은 다시 사람들의 흥미를 잠재우게 된다. 최악의 경우에는 좌절감을 불러일으키기도 한다. 이 단계에서는 커뮤니케이션이 결정적인 역할을 하게 된다. 참여자들은 프로젝트를 시작할 때 직관적인 태도를 갖게 되며, 일반적으로 프로젝트에 큰 기대를 하게 될 것이다. 이 기간에는 지나치게 많은 기대를 가져서는 안 된다. 관리자는 직원들의 기대를 통제해서 프로젝트를 지나치게 팔아서는 않도록 해야 한다. 이렇게 큰 기대는 관련된 사람들이 CRM 프로젝트에 얼마나 많은 노력이 필요한가 하는 점을 알게 되는 순간 사라지는 것이 일반적이다. 그 외에 프로젝트가 진행되면서 점점 복잡해지고, 이것은 관심을 더 잃게 하는 원인이 된다. 그리고 최악의 경우에는 패배감마저 갖게 된다. 이 기간에는 의사 전달이 결정적인 역할을 한다. 만약 가까운 시일 내에 가시적인 성과들이 기대된다면, 프로젝트가 탄력을 받을 때까지 그러한 성과들을 비축해두는 것도 좋은 생각이다.

기업에서 이른바 '신속한 결과'를 얻을 수 있다면, 프로젝트가 그 힘을 유지할 수 있을 때까지 그 기대감을 저축해두는 것도 좋은 생각이다.

 

그림 15.3 : 변화에 대한 직원들의 반응

 

이러한 좌절감의 단계가 지나면, CRM 프로젝트라는 긴 여정의 중간지점을 지났다고 할 수 있다. 그리고  이렇게 패배주의에 빠진 기간이 끝난 후에는 관련 부서에서 프로젝트 기간의 첫 번째 중간 휴식기간을 그대로 지나치는 것이 보통이다. 그렇게 하면 CRM-IT 솔루션이 구체화되면서 기대 수준이 다시 상승하기 시작한다. 그림 15.3의 점선은 철저한 변화 관리가 직원들의 태도에 얼마만큼 영향을 미치는가를 보여준다. 즉 변화관리는 곡선의 진폭을 줄여줌으로써 결과적으로 효과적인 CRM 구현을 가능하게 해 준다.에 대한 관심을 강하게 집중시키는 것이 프로젝트 내내 직원의 반응에 어떻게 영향을 주는가 하는 점을 나타낸다. 그렇게 함으로써 기대 수준의 변동폭을 줄일 수 있고 프로젝트를 보다 효과적으로 시행할 수 있다.

 

14. 교육 훈련과 교육에 인색하지 마라

프로젝트 참가자와 사용자에 대한 교육훈련은 프로젝트 성공의 선결 과제이다. 그리고 기업에서 관련된 모든 부서가 그들의 특정 업무에 대한 솔루션에 대해 어느 정도 기대를 가져야 하는지에 대해솔루션이나 자신들의 특별한 임무에 따라 기대할 수 있는 것을 알도록 할 수 있는 하는 방법은 교육훈련 밖에 없다. 기업에서 기업들은 종종 모든 직원들이 필수적인 전반적인일반 IT 기술을 가질 수는 없으며 CRM의 기술적인 개념이나 인프라 개념을 이해하는 사람들은 소수의 인원밖에 안 된없다는 사실점을 간과하는 경우가 많다. 따라서 교육훈련에서 가장 먼저 해야 할 일은 사람들로 하여금 CRM 프로세스에 대한 이해를 돕는 것이다. 대상 청중에게 CRM을 이해하는 일을 부과하는 것이다.

  전반적인 전략, 고객전략, 그리고 그러한 전략들이 기반으로 하는 채널 및 제품전략의 최종 모습을 설명하고, 그것들이 기업의 성공에 어떻게 영향을 미칠 것인지를 설명하라. 및 가격전략, 제품 및 채널 전략과 같은 프로젝트의 토대, 이것이 조직의 성공과 미래에 어떤 영향을 줄 것인가 하는 점을 설명하라. 그런 다음 후에는 IT에 대한 설명으로 넘어가라. 에 대한 주의를 끌 수 있다. 특히 IT에 대한 노하우가 부족하면없으면 직원들이은 자신없어 하고 불안해 할 수 있다.자신들은 불안정한 상태라고 생각하는 상황이 발생할 수 있다. 게다가 변화에 대한 루머가 그러한 불안을 증가시키게 되면 교육훈련은 그만큼 효과가 떨어지게 된다.소문이 생기면 이러한 불안감이 커지고 효율적인 훈련을 시킬 수 없다.

  전통적인 교육 훈련 세션에서 교육 내용을 모두 이해하는 사람은 거의 없다. 자신들이 전통적인 훈련기간에 듣는 말들을 모두 이해할 수 있는 사람은 소수밖에 안 된다. 효과적인 정보 숙지를 촉진시키기 위해서 다양한 교수법이 활용될 수 있다.여러 가지 훈련 방법을 이용해서 정보의 보유를 촉진시킬 수 있다. 교육훈련은 강의실뿐만 아니라이나 현장에서, 그리고  실시할 수 있으며, 아니면 컴퓨터를 이용해서도 할 수 있다. 훈련을 시킬 수도 있다. 교사들이 피교육자들을 활발하게 강의에 참여시킬 때 보다 좋은 훈련 프로그램의 결과를 얻을 수 있다. 이것은 교육훈련은 될 수 있으면 양방향으로 이루어져야 하며, 서로간에 가능한 훈련 프로그램을 주고받아야 하며 가급적이면 직원들의 일상적인 작업 상황과 연관되어야 함을 뜻한다.관련시켜야 한다는 뜻이다. 그리고 직원들이 자신들의 컴퓨터상에서 새로운 기업 시스템을 테스트해 볼 수 검사할 수 있다면 프로그램에 대한 친밀감을 높일 수 있을 것이다. 새로운 기술을 습득하게 되면 자부심이 생기게 되고, 결과적으로 직원들은 새로운 기술을 배울 때 더 큰 자부심을 갖게 된다. 또한 자신들이 보다 안전하다고 느끼며, 자신감을 갖게 된다는다.

 

구현실행전략 및 실행계획

이제 구현작업 자체에 대해서 살펴보자. 성공을 보장할 수 있는 실행행동계획을 올바르게 수립해야 한다. 한방에 끝을 내는 홈런은 필요하지 않다. 화려한 계획은 필요없다. CRM의 큰 모습에 도달하기 위해서는 자그마한 가시적인 성과들을 점진적으로 그려내는 접근법이 필요하다. 각자가 자신의 신속한 결과를 가지고 철저한 CRM 전략으로 이어지는 작은 실천행동을 논리적으로 진전시키는 것이 필요하다. 그리고 그에 못지  않게 중요한 점것은 프로젝트의 과정이나 구현실행을 너무 극적으로지나치게 급격하게 복잡하게 함으로써 프로젝트의 진행을 저해하는 우를 범해서는 안 된다는 것이다. 만들지 않아서 변화나 유통을 지속시키는 것이다. 또한 조직에서는 변화하는 고객의 요구를 파악해서 신속하게 대응할 수 있어야 한다.계속해서 신속하게 대처함으로써 소비자의 요구를 변화시킬 수 있어야 한다.

 

15. RAD(Rapid Application Design)를을 이용하라

구현실행전략을 수립할 때에는 의 범위를 설정할 때는 많은 것들을 고려해야 한다. 다양한 전략을 구사할 수 있는데, 그러한 전략들이 가진 위험은 프로젝트에 투입할 수 있는 인력을 얼마나 확보하고 있느냐에 따라 달라질 수 있다. 전략적 위험성은 아주 다양하며, 이런 점은 기업이 자신의 마음대로 처리할 수 있는 자원과 밀접한 관계가 있는 경우가 많다. 예를 들어 프로젝트의 전체적인 설계에 대한 평가는 구현된 솔루션이 CRM 전략을 얼마나 잘 반영했는가를 기준으로 이루어지는 것이 중요하다.현재 진행 중에 있는 프로젝트의 설계작업은 완성된 솔루션을 어떻게 CRM 전략과 맞출 것인가 하는 점을 토대로 평가해야 한다. 따라서 우선 기능적인 요구사항필요조건(판매직원이 주문상태, 신용정보, 지불 등을 체크하기 위해 필요한 사항 등솔루션을 어떻게 이용해서 주문이나 신용 상태를 점검할 것인가 하는 점)에 초점을 맞추고 그 다음에 기술적으로 합리적인 솔루션을 찾아야 한다. 이것은 기술 전문가가 보기에는 최선이 아닐지 모르지만 투자 수익을 증대시킬 수 있는 솔루션이 될 수 있다.  가장 진전된 솔루션이 되기보다는 좋은 투자 수익을 올릴 수 있는 솔루션이 될 것이다.

 

16. 구현의 수익성실행의 효용

조직의 모든 부서에  전체에 반에서 동시에 구현하는실행할 수 있는 솔루션을 선택하는 것이 반드시 최적은낙관적인 것만은 아니다. 하드웨어 및 소프트웨어, 그리고 교육 프로그램을 구입획득하고 로컬 인터페이스를 개발하는 것 등은 상당히 많은 투자를 필요로 하는해야 하는 일들이다. 구현을 통해 가장 큰 효과를 얻을 수 있는 부서를 선택해서 먼저 해보는 것이 좋은 전술이다. 이 때는 프로젝트를 실행해서 가장 놓은 수익을 올릴 수 있는 조직 부서들을 선택해서 첫 번째의 도약을 준비하는 것이 좋은 방법이다. 주의 깊게 선정된 파일럿(Pilot) 프로젝트는 전사확산을 위한 재정적 지원을 최종 결정하려는 사람들에게 확신을 심어주는 데 크게 이바지할 것이다.

 

17. 지나치게 전문화된 솔루션을 피하라

기업이 프로세스 오너들이 도입하기를 바라는 과정 운영자들의 기능적 요구사항들을를 모두 충족시키려다 보면, 는 CRM 소프트웨어를 과도하게 맞춤화하는 위험에 직면할 수 있다. 를 도입하려다보면, 자칫 불필요한 낭비가 따를 수 있다. 시중에 나와있는 제품들 중에서 그런 정도로 유연한 제품은 거의 없다. 시장에서 그처럼 고도의 기능을 가진 시스템은 극히 소수에 지나지 않는다. 맞춤형 CRM 시스템은 운영비용이 지나치게 많이 들 뿐만 아니라, 결국에는 많아 사용하지 않게 못하게 될 수도 있다(시스템 유지 및 지원에 소요되는 비용이 과중해질 것이며, 업데이트하는 일도 가 번거롭다)..

  따라서 항상 전문가의 요구나 사양에 의문을 제기해서 다른 방법이나 과정을 사용해도 동일한 효율성을 얻을 수 있는지 확인하는 것이 바람직하다. 마찬가지로 또한 과도한고도로 맞춤형 CRM 시스템은 보다 새로운 소프트웨어 솔루션으로 업그레이드데이트할 때 특정한 문제점들이 발생할 수 있다. 하는 원인이 될 수 있다. 새로운 버전으로 업그레이드하게 되면 특수하게 코드화된 사항들은 모두 없어지게 되기 때문에 다시 새로운 코드를 특수 암호화된 시스템은 새로운 버전을 업그레이드 하는 데 어려움이 따르며, 따라서 업그레이드 할 때는 다시 암호를 만들어야 한다. 따라서 코드의 컨피규레이션과 변경내용을 주의 깊게 문서화하는 작업은 암호의 구성 및 교체를 문서화하는 것은 모든 CRM-IT 구현실행에 있어서 매우아주 중요한 요소이다.

 

18. 비판적인 자세로 방법론접근법을 선택하라

CRM의 구현실행경험에 따르면, 솔루션의 프로세스 측면과 IT를 솔루션의 기업적인 측면과 통합시키는 방법론이 접근법이 필요하다. 그림 15.4에 나타난 바와 같이, 분석에서 구현실행에 이르는 일련의 과정은 논리적이어야 하며 현실 가능한 일정에 따라야 한다. 첫 번째 단계는 대개 지나치게 서두르는 경향이 있다. 왜 변화에 주목하는가? 그렇지 않으면 성공을 가늠할 수 없을 것이다.

 

그림 15.4 : CRM 시스템 구현 방법론관리법

 

각 단계는 논리적인 과정을 거치면서 다음다른 단계로 진행된다. 그리고 그 모든 단계를 떠받치고 있는 것이 바로 에서 이동하면서 논리적인 전개과정을 형성한다. 그리고, 이것의 토대를 이루고 있는 것이 변화 관리 및 프로젝트 관리이다.

 

19. 구현실행 과정을 준예비하라

CRM 구현실행과정을은 여러 단계로 구분하는 것과 관련해서, 되며, 조직의 각 부서는 어떤 단계에서 자신들의 자체적 역량을 발휘해야 하는가에 대해서 알 권리가 있다. 할 시점을 알고 있을 필요가 있다. 특정 그룹이나 부서에 확산을 시작하기 전에 어떤 집단이나 부서에 처음으로 공개하기 전에 하드웨어를 설치할 수 있는 시간을 확보해야 하며, 기업은 직원들이 에게 필요한 CRM 및 IT 기술을 가지고 있는지 이 있는지 확인해야 한다.

 

20. 가시적인 성과에 신속한 결과에 초점을 맞춰라

변화에 대한 의지를 진작시키기 위해서는, 최고경영층에서 직원들로 하여금 CRM 프로젝트는 노력할 만한 가치가 충분히 있다는 사실을 확신할 수 있도록 가시적인 성과들을 빠른 시일 내에 직원들이 변화에 자발적으로 참여하도록 하려면, 최고 경영진이 빠른 시일 내에 소기의 성과를 조직 전반에 보여주어야 한다. 그럴 때 직원들은 CRM 시도가 노력해볼 만한 가치가 있다는 것을 확신할 수 있다. 가시적인 성과는 신속한 결과는 조직 내의 여러 관련 부서들에게 CRM 프로젝트에 대한 논쟁을 잠재우는납득시키는 수단이 된다. 따라서 경영층은관리자는 대개 프로젝트 초기에 강력한 추진력을 얻기 위해서 큼지막한 가시적인 성과를 몇 가지 달성하기 위해 노력하는 것이다. 몇 가지의 큰 결과를 신속하게 얻어서 프로젝트를 실행하는 데 필요한 힘을 일으키려고 한다. 어떤 경우에는 경우에 따라서는 프로젝트의 시행 초기에 달성한 가시적인 성과들로부터 발생한 이익이 의 신속한 결과를 통해 얻은 효용으로 그 이후의 다른 모든 비용을 상쇄하기도 한다. 이것은 가시적인 성과를 효과적으로 이용하는 것이 얼마나 중요한가를 나타낸다.따라서, 신속한 결과를 효과적으로 이용하는 것이 얼마나 중요한 것인지 알 수 있다.

위에서 설명한 지침을 염두에 두고 있다면, 잊지 않으면, CRM 프로젝트는 제대로 된 궤도를 탄 것이라고 할 수 있다. 를 처음부터 올바른 과정에 따라서 진행할 수 있다. 그러나 윌 로저스 (Will Rogers) 가 말했던 것처럼 “'올바른 궤도를 탄 것만으로는 충분하지 않다. 왜냐하면 여전히 다른 기차에 치일 수도 있기 때문이다.” 과정을 따르지 않으면 기차에 부딪칠 수도 있다.' 여러분은 위에서 지금까지 언급된 위의 20가지 단계들은 프로젝트를 진행하는 과정에서 따라야 할 궤도를 제공하는 것이다. 그 궤도를 충실히 따르고, 때에 따라서는 가속화하고 또 때에 따라서는 그 궤도를 바꿀 수 있어야 한다. 그러나 중요한 것은 그러한 전체적인 과정을 통제할 수 있어야 한다는 것이다.

에서 설명한 원칙들을 통해서 문제 해결 방법이나 따라갈 수 있는 일련의 과정을 찾을 수 있다. 여러분은 자신만의 방법을 유지하면서 필요한 경우 속도를 높이거나 방법을 수정해야 한다. 그리고, 항상 통제력을 가져야 한다.

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