한국형 리더십

한국형 리더십

하워드 슐츠 스타벅스 회장은 스타벅스를 세계적 커피 브랜드로 만들어 냈다. 막대한 홍보비는 없었다. 비결은 슐츠 회장의 리더십이었다.
그는 저서 '스타벅스, 커피 한잔에 담긴 성공신화'에서 "열심히 일하는 사람들이 반드시 보람과 행복을 얻을 수 있는 기업을 만들 것"이라고 밝히고 있다.
이런 생각이 바탕이 된 슐츠 회장의 제대로 된 직원관리는 종업원의 질 높은 서비스를 낳았고, 이는 다시 기업의 브랜드가치로 연결됐다. 이처럼 CEO의 바람직한 리더십은 세계적 기업이 되는 데 필수요소일 터.
세계 수많은 기업들의 경영진들에게 그 나라의 문화와 업종과 기업상황에 맞는 리더십에 대해 조언한 경험을 갖고 있다. 지난 22일 '리더십 코칭'에 대한 강연을 위해 방한한 그를 만나 진정한 리더십이란 무엇인가에 대해 얘기를 들어봤다.
출처: 머니투데이 (2003.10.01)
　
- 리더십 코칭
리더십에는 이미 '이끈다, 가르친다'는 의미가 있다. 그 리더십을 코치한다는 '리더십 코칭'의 의미는 과연 뭘까.
"기업의 리더에도 여러 유형이 있습니다. 다시 말해 새로운 리더(Emerging Leader), 좀더 향상된 리더십을 필요로 하는 리더(Developing Leader), 다국적 기업으로의 도약 등 발전과 변화를 꾀하는 리더(Strategic Leader) 등으로 나눠볼수 있지요. 리더십 코칭이란 그 리더의 유형이나 역량을 측정해 상황에 필요한 리더십이 무엇인가에 대해 조언해주는 일이라고 할수 있습니다."
　
이해가 쉽진 않았다. 구체적 예를 부탁했다. "다국적기업 하인즈(Heinz)의 여러 회사 중 한 리더가 '명령하달식'의 리더십을 가지고 있어, 조직 구성원의 문화와 맞지 않아 불만이 높았지요. 그 리더에게 다각도의 리더십 코칭을 통해 수평적인 조직문화로 바꿀 것을 조언했지요. 기업성과 역시 자연스레 향상됐습니다."
　
즉 리더십 코칭이란 리더의 성과보다는 행동에 중점을 맞춘 것이라는 설명이다. "리더의 행동이 조직에 미치는 영향을 분석하고, 바람직한 방향으로 유도해 결국 조직의 성과향상을 이끌어내는 것이 바로 리더십 코칭입니다."
　
- 한국적 리더십
크리스 피어스쿡(Chris Pierce-Cooke,50) 라이트 매니지먼트 컨설턴츠(Right Management Consultants, 이하 라이트社) 글로벌 수석 부사장은 리더십 코칭 및 인적관리(HR) 컨설팅 분야의 세계적 전문가다.
라이트 매니지먼트 컨설턴츠(Right Management Consultants)
라이트는 1980년 설립됐다. 뉴욕증권거래소에 상장된 세계적 인적자원(HR) 관련 컨설팅 기업이다. 전 세계 35개국에 300여개 지사, 3600여명의 컨설턴트를 보유하고 있다. 포춘지 선정 500대 기업 중 80% 이상이 라이트사를 고용하고 있다.
포브스 선정 미국 200대 최우량 중소기업에 4년 연속 선정된 바 있고, 비즈니스위크의 미국 100대 최우량 중소기업에도 올랐다.(미국에서 컨설팅기업은 속성상 중소기업으로 분류된다) 한국에는 지난 7월 지사를 설립, 활동을 시작했다.
개념적 설명은 역시 딱딱했다. 한국 기업들을 글로벌 기업으로 도약시키기 위한 리더들의 필수덕목이 무엇인지 물었다. "한국 기업은 연공서열을 중시하며, 또 최고경영자가 독단적 의사 결정을 내려야 하는 경우가 많습니다. 따라서 가장 큰 덕목은 유연성이라고 할 수 있습니다."
그는 한국에서 가장 바람직한 리더의 예로 김정태 국민은행장을 꼽았다. 보수적인 문화를 가진 은행간의 합병과 구조조정을 큰 잡음없이 유연하게 처리했다는 점이 그 이유였다. "한국에서는 CEO의 전문성과 독립성을 강조되는 미국식 스타일보다는 원활한 의사소통과 수평적인 조직문화를 강조하는 유럽 스타일의 리더십이 더 적합하다고 봅니다."
피어스쿡 부사장은 최근에 이슈로 부각되고 있는 노조와의 갈등문제에 대해서도 같은 관점으로 접근해야 한다고 지적했다. "업무능력과 성과에 따른 인사관리 시스템이 한국 문화에서 아직도 완전히 받아들여지지 않은 측면이 물론 있지요. 하지만 이런 문제보다는 노측의 입장을 듣고 그것을 객관적 문제로 이해하는 리더의 노력이 더 중요하다고 봅니다. 이것이 진정한 인적관리의 본질이지요."
최근 자살한 정몽헌 현대 회장에 대해 어떻게 생각하느냐고 물어봤다. "정치 남북관계 등 복잡한 문제가 있어 단순한 경영 리더십만의 문제로 논할 수는 없습니다. 다만 리더가 스트레스와 개인 감정을 다루는 문제에 있어서 좀 더 훈련이 필요하지 않았나 하는 아쉬움이 있습니다."
　
끝으로 한국의 CEO들에게 조언을 부탁했다. "CEO에겐 지능과 감성 뿐 아니라 용기도 필수적인 덕목입니다. 리더는 구조적으로 다른 사람의 충고를 듣기 힘든 위치지만, 마음을 열고 부하직원 동료 고객회사 등에게 냉정한 평가를 들으려고 해야 합니다. 꼭대기부터 긍정적인 방향으로 변화해야 가장 빠르고 효과적인 조직으로 바뀝니다. 그래야만 회사의 경영가치와 사회적 책임을 다 할 수 있습니다."


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흥하게 하는 리더십, 망하게 하는 리더십
기업을 흥하게 하는 리더가 있고, 망하게 하는 리더가 있다. 모두 대단한 열정을 가지고 있지만 그 추진과정에 따라 결과가 판이하게 달라지는 것이다. 기업을 흥하게 또는 망하게 하는 리더십은 무엇이
고, 그 차이는 무엇인지 살펴보자.

흥하게 하는 리더십
1. 활력을 모으는 리더십
리더의 성격에 따라 조직 분위기는 180도로 달라진다. 근래 들어 많은 취업 희망자들이 CEO의 자질을
꼼꼼히 살펴보려고 하는 것도 이와 무관치 않다. 기업의 조직 분위기는 매출곡선과 관계없이 결정되
게 마련이다. 물론 여기에는 구성원 개개인의 역할이 뒤따르게 된다. 하지만 그 중심에 있는 리더가
조직을 응집력 있게 만들지 못하고 활력을 모으지 못한다면 분위기는 금세 퇴색해 질 수 있다.
활력 있는 조직을 만들기 위해 리더는 경우에 따라 상황연출도 할 수 있어야 한다. 기업이 설사 위기에 봉착했다고 하더라도 리더는 항상 위풍당당하고 자신감에 차 있어야 한다. "지금 우린 커다란 곤경
이 빠져 있다는 태도로는 조직을 전투장으로 끌고 갈 수 없다". AT&T의 전 CEO인 알렉스 맨들의 이야
기처럼 리더의 얼굴은 언제나 밝고 희망에 차 있어야 한다.

2. 상황파악이 정확한 리더십
미래가 불투명한 시대에 우리는 살고 있다. 불투명한 시대에서는 전문지식의 무장이 절대적으로 필요하다. 전문지식은 상황파악을 명확하게 하고 시행착오를 줄일 수 있다. 전문지식이란 상황흐름에 대
한 정확한 예측과 진단을 할 수 있는 전문성을 말한다.
전문성이 결여돼 있는 상태에서 만약 당신이 권위적인 위치에서 명령을 내리거나 지시를 내린다면 회사를 구렁텅이로 빠트릴 수도 있다는 것을 명심해야 한다. 수없이 쏟아지는 정보와 지식들, 경쟁사의
정보들…. 전문성은 이러한 상황에서 리더십을 강하게 만드는 묘약이 된다.

3. 수평적인 의사소통
제휴가 다반사로 이뤄지고 대외업무가 급격하게 늘어나고 있다. 독자적으로 무엇을 추진하기보다는 여러 명이, 다른 조직 또는 다른 기업과 함께 일을 추진하는 파트너십의 시대가 도래한 것이다. 제휴와
파트너의 시대에서는 커뮤니케이션이 돋보이는 리더가 승자가 될 확률이 높다. 부하직원과 상대방을 보다 적극적으로 설득하고 내편으로 만드는 커뮤니케이션 기술, 디지털 사회에 없어서는 안될 리더의 또 다른 자질이다.
그러나 의사소통만 원활하게 한다고 해서 기업을 흥하게 하는 것은 아닐 것이다. 상대방의 직급에 관계없이 의사를 존중해주어서 창의성을 높일 수 있는 수평적인 의사소통이 확산되어야 한다. 의견개진이 수직적이고 경직된 상태라면 위기에 몰린 회사를 살릴 수 있는 아이디어도 묵살될 수밖에 없다.

망하게 하는 리더십
1. 독불장군식 리더십
한 경제신문이 네티즌을 상대로 설문조사를 했다. "기업경쟁력이 어디에서 나온다고 생각하느냐"가 질문이다. 설문 결과 많은 네티즌들은 50% 이상이 기업의 최고경영자(CEO)에서 경쟁력이 나온다고 답변했다. CEO의 자리가 얼마나 중요한가를 보여주는 것이지만 역설적으로 보면 아직 우리 사회가 최고경영자 중심의 경쟁력에서 탈피하지 못하고 있다는 것을 이야기해주는 것이라 할 수 있다.
반면 외국의 유명 기업에서는 최고경영자 외에도 약 40∼50명의 핵심 리더들이 포진되어 기업의 경쟁력을 다방면으로 유발해 낸다고 한다. CEO를 구심점으로 시너지를 만들어내는 것은 좋지만 모든 상황
이 CEO의 말 한마디로 좌우되는 것은 조직을 획일적으로 만들 소지가 있다. 가장 이상적인 것은 내부의 의사결정이 합리적이고 설득력이 있는 경우이다.

2. 공감하지 못할 목표를 제시하는 리더십
기업 최고경영자들의 공통점은 모두 열정이 넘친다는 것이다. 하지만 지나친 열정은 자칫 그릇된 결과를 낳기도 한다. '정도가 지나치면 화가 된다'는 얘기다. 실제로 조직의 역량을 간과하고 목표를 지나
치게 높이 잡아 오히려 의욕을 상실하게 만드는 경우가 있다.
이렇게 되면 조직은 지나치게 높게 할당된 목표를 달성하느라 과정을 무시하게 되고 이는 부메랑이 되어 기업에 화를 끼치게 된다. 따라서 리더는 조직의 열성을 합리적으로 활용할 수 있는 전략을 짜야하고 모두가 공감할 수 있는 목표를 수립해야만 한다.

3. 말과 행동이 다른 리더십
계획과 실천이 다른 경우를 종종 보게 된다. 설계도면대로 건물이 지어지지 않아 입주자가 불안해하는 것과 같은 경우다. "버젓이 기업 전용기를 타고 가서 공장장에게 종업원 수를 줄이라고 하는 것은
일관성이 없다"(잭 룬드버그, 덴버 살라/스베달라 인더스트리즈 CEO).
잭 룬드버그의 말처럼 리더의 말과 행동은 작은 것이라도 간과해서는 안 된다. 아울러 "우리는 하겠다.
고 말한 대로 행동한다."는 美 크래프트 CEO의 말처럼 최고경영자는 항상 일관된 말과 행동을 보여야 한다. 말과 행동이 다른 리더는 누구라도 신뢰하지 않을 것이다.


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역동적인 리더의 특징
적어도 정상적인 리더라면 리더라는 위치가 축복인 동시에 얼마나 무거운 부담인지를 잘 이해하고 있을 것이다.
왜냐하면 리더라는 위치는 수많은 사람들의 개인적인 삶과 공동체와 조직에 엄청난 영향력을 행사할 수 있기 때문이다.
때문에 리더인 우리들 자신이 어떤 사람이며 어떤 리더십을 가지고 있는지는 매우 중요하다.
웨렌 베니스(Warren Bennis)와 버트 나누스(Burt Nanus)는 기업의 CEO들과 미국을 진보시킨 기업인들과의 인터뷰를 통해 이들에게서 발견되는 중요한 특징들을 정리한 바 있다.
이 특징들은 리더인 우리들에게 많은 힌트를 던져주고 있다.

1. 자각
이들이 인터뷰했던 리더들은 모두가 자기지식면에서 뛰어 났던 것으로 드러났다. 한마디로 이들은 자기 자신을 있는 그대로 잘 이해하고 있었다는 말이다. 뿐만 아니라, 그들은 자신의 자질과 그것을 어떻게 개발할 것인가를 잘 알고 있었으며, 자신만의 방식을 통해 더 많은 지식을 쌓아가고 있었다. 자칫하면 “자기지식”면에서 약점을 가지기 쉽다는 점을 명심해야 한다.

2. 가치있는 피드백
좋은 리더들은 자신의 행동과 성과에 대한 피드백을 얻기 위해 가치 있고 다양한 근원을 개발한다. 핵심은 역동적인 리더들은 가치있는 피드백을 의도적으로 얻고자 했다는 사실이다. 많은 리더들에게 최고의 근원은 배우자이다. 이들의 연구에 의하면 ‘포춘’지가 선정한 200대 기업 중 40여명의 CEO가 첫 배우자와 살고 있었으며 결혼과 가정에 대해 매우 긍정적인 생각을 갖고 있었다고 한다.
즉, 그들은 진정으로 신뢰할만한 가치있는 피드백을 제공해 주는 사람과 관계를 지속하고 그 의견에 귀 기울이며, 이를 통해 변화를 추구했다는 사실이다. 당신은 가치있는 피드백을 추구하며, 그것을 향해 열린 귀를 가지고 있는가?

3. 학습에 대한 열망
유능한 리더들은 훌륭한 화자(Speaker)인 동시에 청자(Listener)이다.
그들은 자신의 업무와 일, 회사와 관련된 문제에 대해 항상 잘 알고 있다. 그들은 학습에 대한 열정을 가지고 있으며, 끊임없이 기술과 능력을 연마하고 향상시킨다. 동시에 누구에게서든 배우고자 하는 겸손함을 가지고 있다. 또 그들은 긍정적인 변화를 이룰 수 없었던 경험을 통해서도 배울 뿐 아니라, 예상치 못했던 난관을 피하기 위해 늘 새로운 정보에 귀를 기울인다.

4. 끝없는 호기심
리더들은 모험가이자 위기 수용자로 호기심이 많다.
그들은 어떤 큰 위기가 닥쳐와도 기꺼이 감수한다.
롱펠로우는 “인생은 여행이다”라고 말했다.
이것은 목적지에 도달하는 것보다 그 여정이 더 중요하다는 의미이다.

5. 역경에서의 깨달음
누구나 인생에서 큰 역경과 위기, 실패를 겪게 마련이다. 이들이 연구했던 리더들 중에도 어린 시절을 힘겹게 보낸 사람들이 많았다.
하지만 UCLA의 존 우든 감독과 같은 사람은 어렸을때 겪었던 남다른 좌절을 매우 감사하게 여긴다. 그런 고통을 통해 미래의 성공을 준비할 수 있었기 때문이다. 실패는 그를 성장시켰다.
그의 목표는 단지 좋은 시즌 전력이나 연속승리, 챔피언이 아니라 선수들이 실패와 성공을 통해 뭔가를 배움으로 미래를 준비시키는 것이었다.

6. 전통과 변화의 균형
유능한 리더는 전통과 변화 사이에서 균형을 잡는다.
화이트 헤드는 유능한 리더가 되기 위해서는 개혁과 변화 뿐 아니라 전통도 받아들여야 한다고 했다. 웨렌 베니스는 자기 자신이 개혁과 변화에 대한 욕구가 너무 커서 전통과 안정을 고려하지 못했고, 그로인해 큰 문제에 봉착한 적이 있었음을 이야기 한다.
그러나 동시에 자신이 역사와 문화에 지나치게 집착했더라면 이뤄내지 못했을 일도 많았을 것이라고 회고한다. 그러고 보면 여기에는 분명히 모순이 존재한다. 따라서 리더는 문화적 특성을 충분히 이해하면서도 그것에 함몰되지 않는 비결을 알아야 한다.

7. 개방적인 스타일과 올바른 업무처리
유능한 리더는 자신이 모든 문제를 다 다룰 수는 없으며, 더 잘 해결하기 위해서는 동료들과 시스템의 도움이 필요하다는 것을 잘 알고 있다.

8. 훌륭한 역할 모델
좋은 리더들은 좋은 역할 모델을 가지고 있다.
동시에 그들은 자신이 역할 모델과 선구자 노릇을 하는데 자부심을 갖는다. 결국, 역동적인 리더는 진심으로 그를 따르는 추종자를 만들게 되고, 사람을 길러내게 된다.
“인간은 권력을 쥐었을때 자신의 본성을 그대로 보여준다”라는 소포클레스의 말은 의미심장하다. 좋은 리더는 태어나는 것이 아니다.
순간순간 올바른 푯대를 세울 수 있다면 그 축복은 리더 자신 뿐 아니라 그와 함께 하는 많은 사람들의 것이 될 것이다.



CEO의 리더십 스타일
경영이론가 찰스 파커스가 몇년 전 전세계 160명의 유명 CEO를 대상으로 실시한 리더십 스타일 연구 분석에서 5가지 리더십 스타일이 나타났다.
1. 전략형
CEO의 가장 중요한 임무가 기업의 중장기 전략을 세우고 진로를 설정하는 것이라고 여기는 스타일이다. CEO는 또 많은 시간을 조직의 출발점(사업의 추진)과 도착점(시장위치)을 점검하고 확인하는 일에 보낸다. 관심사도 조직 내부문제보다는 고객, 경쟁자 등 외적 요인에 더 많이 집중돼 있다. 또 탁월한 기획력이나 일상적인 조직업무를 알아서 수행하는 직원들을 높이 평가하는 스타일이다.

2. 인적자원형
전략형과는 정반대되는 유형이 인적자원형이다. CEO는 전략수립보다는 종업원 개개인의 성장과 개발을 관리하는 것이 최우선 업무라고 생각한다. 종업원들로 하여금 조직에 대한 확실한 가치관과 행동을 취하게 하는 것이 중요하다는 입장이다. 궁극적인 목표 역시 일관성있게 행동하는 장기근속자들을 위성CEO로 키워 각 조직의 수준에 맞게 배치함으로써 기업을 일종의 우주로 만드는 것이다.

3. 전문가형
전문가형은 주요 임무가 경쟁우위의 원천이 될 전문영역의 확대로 보는 스타일이다. 신기술 연구, 경쟁제품의 분석, 엔지니어와 고객의 만남 등 전문성을 지속적으로 확대하기 위한 활동에 많은 시간을 할애하게 된다. 또 전문성을 획득하고 공유하는 종업원들에 대해 승진과 교육의 기회를 제공하는 데 관심을 보인다. 전문경력자를 우대하지만 동시에 편견이 없고 유연한 사고를 가진 신입사원들을 선호하기도 한다.

4. 규제형
규제형은 명확한 통제시스템을 만들어 이를 종업원과 고객들에게 적용시키려 하는 스타일이다. 종업원들에게는 항상 일관성 있는 행동을 요구하고 고객들에게 예측가능한 경험을 제공해야 한다고 생각한다. 또 관리상의 문제점을 평가하며 절차, 법규, 보상시스템을 개발하는 데 많은 시간을 사용한다. 궁극적으로는 통제시스템을 만들어 이를 알리고 준수하는지를 감시함으로써 기업이 부가가치를 창조할 수 있다고 보는 것이다.

5. 혁신형
혁신형은 도중에 전략적 실수로 혼란이 야기된다 해도 지속적인 혁신의 분위기를 조성하는 것이 주된 임무라고 여기는 스타일이다. 또 전략형 CEO와는 달리 어떤 목표보다는 목표에 도달하는 과정에 관심이 있고 통제시스템이나 규칙에는 큰 관심이 없다. 대신 많은 시간을 종업원들의 동기부여를 위한 강연이나 회의에 사용한다. 공격적이고 독립적인 기질도 강해서 미래에 대한 열정과 개방성향의 종업원을 선호한다.

자, 그렇다면 당신의 리더십 스타일은 이 5가지 중 어느 유형인가. 예컨대 “나의 스타일은 전문가형인데 전략형 요소가 가미돼 있다”거나 “전략형인데 인적자원형 요소도 가미돼 있다”는 식의 느낌은 받지 않았는가. 실제로 다수의 CEO들은 “자신이 규제형이지만 필요할 경우는 전략형 요소들을 활용한다”는 식으로 리더십 스타일을 해석하는 것이 일반적인 경향이라고 한다.

그러나 찰스 파커스의 연구결과는 유능한 CEO들은 대체로 하나의 리더십 스타일을 일관되게 고수하고 있는 것으로 나타나고 있다. 자신이 선택한 리더십 스타일을 조직의 모든 의사결정과 행동을 지휘하기 위한 일관된 나침반으로 사용한다는 것이다.

기업이 어떤 스타일의 CEO를 선택할 것인가는 순전히 비즈니스 차원의 문제다. 우리나라 기업들의 후진성은 대개 유능한 CEO의 부재에서 비롯되고 있다고 한다. 이제는 우리 기업들도 유능한 CEO에 대한 판단을 리더십 스타일로 가려내는 지혜가 필요할 때다