새로운 노사관계 패러다임과 성공사례

새로운 노사관계 패러다임과 성공사례 ♧강한 노조

2007/04/19 08:11

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세계경제의 글로벌화와 개방화시대를 맞아 갈등과 대립의 노사관계 패러다임을 청산하고 노와 사는 장기안목에서 협력하여 파이를 키우는 공존공영의 길을 찾아야 한다. 이제 노사 모두가 새로운 패러다임 관점에서 우리 나라 노사관계를 직시할 필요가 있다. 나아가 변화하지 않으면 안되는 상황에 놓이기 전에 미리서 변화하는 자세가 요구된다. 우리경제의 실상에 대한 정확한 인식과 새로운 환경변화에 따른 위기의식에 대한 노사 양측의 공감대 조성이 필요하다.
과거 우리 나라 노사관계는 전근대성을 면치 못했으나 6.29선언 이후 상당한 변화가 이루어졌고 사가 노의 존재를 인정하는 상태에 이르렀다고 본다. 그러나 아직도 시대에 뒤떨어진 대근로자관을 갖고 있는 경우를 자주 본다. 반면에 노조의 힘이 너무 커졌고 노조 때문에 경영을 하기 어렵다는 사측의 주장도 있다. 이런 저런 이유로 오늘날 노사간에 불신의식과 피해의식의 골이 깊어진 것도 사실이다. 그 동안 노사간에 형성된 뿌리깊은 불신과 피해의식의 골을 낮추는 노력이 요구되고 있다.
여기에서 새로운 노사관계 패러다임의 정착이 필요하다. 과거의 잘잘못은 과거지사로 돌리고 현재 우리가 처해있는 상황을 직시하여 노사가 함께 나아가야 할 바를 노사공동으로 명확히 한 다음, 이를 서로가 존중하고 실천해 나간다면 머지않아 노사간의 신뢰가 싹틀 수 있을 것으로 굳게 믿는다. 선진외국의 초일류 기업에서는 경영혁신이나 기업의 목표와 전략을 수립하는 과정에 노를 참여시켜 공통의 가치관을 정립하는 노력을 일찍이 기우려 왔다는 점을 잊지 말아야 한다. 따라서 사측에서는 참여를 통한 협력을 유도하는 경영의 묘를 살려 사측의 전용물로 생각했던 경영혁신이나 목표와 전략의 수립에 노를 적극 참여시켜 노측의 아이디어와 지혜를 수용하고 노로서의 역할이 무엇인지를 스스로 깨닫도록 해야한다.
한편 노측은 기업의 경영혁신이나 전략실천을 적극 지원하고 노측의 역할을 스스로 이행해 나감과 동시에 사측이 이러한 전략을 일관성 있게 추진하는지를 감시하여 정책의 일관성을 유지하도록 해야 한다. 나아가 좋은 정책을 사측에 제안하여 파이를 키울 수 있도록 도와주는 정책노조가 되어야 한다.
이와 같이 노와 사가 서로 견제와 균형을 정책적인 차원에서 유지할 때 경영의 일관성은 유지되고 기업의 행동을 예측할 수 있어 서로의 힘이 기업의 목표달성을 위한 방향으로 모일 수 있다. 이때 노사간의 불신이 극복되고 신뢰를 바탕으로 한 진정한 협력적 노사관계가 새로운 노사관계 패러다임으로 형성될 수 있을 것이다.
새로운 패러다임으로 노사가 상대방에 대한 이미지를 개선하기 위해 우리 나라 기업은 노사공동으로 다음과 같은 노력을 적극 기울이는 것이 필요하다.
첫째, 기업의 비전과 이념을 노사 공통의 가치관으로 설정해야 한다. 비전제시를 통한 희망부여와 의욕제고 그리고 이념제시와 이의 일관성 있는 추진을 통한 신뢰의 확보가 시급하다. 특히 인간존중의 경영이념을 존중하고 이를 실천하려는 자세는 무엇보다 중요하다. 근로자들이 주인의식을 갖고 회사업무에 충성을 다하도록 하기 위해서는 그들이 주인이라는 느낌이 들도록 해야 한다. 한보 청문회에서 회장이 자신은 주인이고 근로자는 머슴이라는 말을 공공연히 선언하므로 많은 논란이 일고 있다. 이러한 최고경영자들이 있는 한 노사간의 신뢰확보와 경쟁력제고는 공염불에 불과할 것이다.
둘째, 노사가 공동으로 설정한 비전과 이념에 비추어 기존 경영관리제도와 기법을 재평가하고 개선. 보완해야 한다. 즉 경영혁신을 비전과 이념중심으로 차근차근 추진하여 조직역량을 배양하고 공동체구성원들의 의식과 행동이 지속적으로 변화되도록 해야 한다.
셋째, 노의 참여 속에 설정된 비전과 이념에 따라 노와 사가 해야할 역할을 다해야 한다. 나는 잘하나 상대방이 못한다는 말이 더 이상 나오지 않도록 해야 한다. 각자의 주관적 기준이 아닌 노사가 공동으로 확정한 객관적인, 공통의 가치관을 중심으로 각자의 역할이 평가되도록 해야 한다. 비전과 이념에 따라 노가 해야할 의무와 책임을 다한 다음 사측에 요구할 것을 요구하고, 비전과 이념에 따라 사가 해야할 의무와 책임을 다하고 노측에 요구할 것을 요구하는 성숙한 자세가 노사 모두에게 요구된다.
새로운 노사관계 패러다임에 근거한 경영에 성공한 예는 주위에서 쉽게 찾아 볼 수 있다. 한국타포린은 폴리에틸렌 및 PVC원단을 생산하는 회사로 노사협동의 모델이 되고 있다. 한국타포린의 근로자들은 <내가 곧 사장>이라는 신념으로 생산성 향상에 노력하고 있다. 이 회사는 지난 1986년과 1987년 전국의 생산현장이 민주화열풍에 휩싸여 있을 때도 분규 없이 지나갔다. 파업참여 유혹에도 아랑곳하지 않고 생산활동에만 전념했다. 그 이유는 근로자들 모두가 <내가 곧 사장>이라는 확고한 신념을 가지고 있기 때문이다. 사장은 <근로자들도 회사의 경영상태를 알아야 내일 돌보듯 한다>는 신념으로 창업 때부터 경영상태를 근로자들에게 일일이 공개해 왔다. 이 회사는 중요한 사안의 경우 근로자들과 협의를 한다. 틈만 있으면 근로자들과 허물없는 대화를 나눈다.
주요 경영회의에 노사협의회의 근로자측 대표가 참석해 근로자들의 입장을 밝힌다. 기계 구입 시에도 근로자 대표가 생산목표 설정등 주요 경영사항의 의사결정에 참여한다. 노사협의회는 경영자의 잘못에 대해서도 질타를 가할 정도이다. 사장이 공장에 내려와 근로자들과 기숙사생활을 하고, 생산현장에서 동고동락을 하며, 저녁에는 근로자들과 소주를 마시며 허심탄회한 대화를 나눴다. 즉 <근로자를 벗삼아 생활한다>는 사장의 철학을 실천한 것이다. 우리사주 구입자금과 복지후생기금을 적극 출연하여 근로자들의 주인의식을 고취하기도 했다. 사장은 공개경영으로 믿음과 신뢰를 키워 영원히 노사갈등이 없는 회사를 만들겠다는 의지를 표명한다.
제21회 전국생산성향상촉진대회에서 노사협력부문 장관표창을 받은 서울공업차량주식회사는 국내화물자동차 적재함전문메이커이며, 국내최초의 전착전정도장 공장을 가동해 왔다. 95년에는 제2창업이란 기치아래 충남 고덕에 최첨단의 농공단지를 조성, 특장차 및 장애인 전용 이동목용차량을 개발하였다. 또한 사업다각화를 위해 환경사업분야에도 진출, 소각로 및 대기수질분야로까지 사업영역을 구축하고 21세기를 대비해 유통사업까지 진출할 계획을 가지고 있는 중견기업이다.
이 회사의 생존과 번영은, 회사경영이 어려울 때일수록 노조가 앞장서 회사발전운동에 앞장섰고, 경영자측 역시 가능한 모든 배려를 했던 점 등 양측 모두 대립관계가 아닌 협력관계를 유지했기에 가능한 것이다. 연 8회의 노사간담회를 실시하는 등 정기적인 노사협의회를 운영하는 동시에 최고경영자와 노사대표의 경영검토회의 참여로 노사협력이 효율적으로 이루어질 수 있는 여건을 조성하고 있다. 이와 함께 광명공장과 충남 고덕공장에 고충처리위원회를 설치하여 공장별 고충처리 대화기구로 활용하는 한편 근로자들에게 연간 700%의 상여금과 특별성과급을 지급하고 있다. 기타 복지후생에도 남다른 관심을 쏟아 타회사에서 좀처럼 찾아볼 수 없는 우호적인 노사관계를 유지하고 그 결과 매년 불량률이 감소하고 있다.
마찬가지로 제21회 전국생산성향상촉진대회에서 노사협력부문 장관표창을 받은 교보생명보험(주)은 지난 1990년 5월 금융업계초유의 전면파업을 격는등 극한 대립적인 노사관계로 인해 기업경쟁력이 극도로 악화되면서 생보업계 수위자리를 경쟁사에 내주는 아픔을 겪기도 했다. 그러나 그 일이 전화위복의 계기가 되어 이후 노사는 기업성장에 가장 중요한 것이 노사협력이라는 사실을 깊이 인식하고 인간존중, 민주적 경영, 친화와 협력을 동반하는 바람직한 노사관계정립을 위해 노력해 왔다. 이러한 노사공동의 노력으로 인해 1990년 파업이후 단 한 건의 노사분규도 없었으며, 94년부터 97년까지 3년연속 노사협력 공동선언문을 채택하는 등 모범적 노사관계를 형성할 수 있었다. 이러한 안정적 노사관계 정착 및 노사공동의 이익증진을 위해 노사협의회를 수시로 개최하여 현안문제를 상호협의하며, 매월 1회 각 조직단위별로 조직의 장과 노조간부간에 정례적인 대화를 실시해 상호신뢰감을 형성했다. 아울러 96년의 경우 노무담당이사가 전국을 순회 방문하여 사원들에게 회사경영실적을 설명하고 근로자들의 애로 및 건의사항을 수렴해 해결하는 노사간담회를 개최하였다. 노사의 이러한 노력이 결실을 맺어 보험감독원으로부터 최우수생명보험회사로 연속 2년 선정되는 등 좋은 평가가 있었다.
이상에서 본바와 같은 국내기업사례 이외에도 선진국에서 경영위기를 노사공동으로 극복한 사례는 매우 많다. 미국의 제록스사의 노조는 실력행사보다는 노사협력과정을 통해 문제를 해결하자며 회사측을 설득해 노사공동연구팀을 구성하여 경영을 호전시켰다. 벤츠등 유명한 독일제 자동차를 주문 생산하는 독일의 카만사는 일부생산라인의 가동을 중지해야 할 위기에 처하여 노사양측은 근로자해고를 피할 수 있는 여러 방도를 공동으로 연구하고 대안을 모색하여 위기를 극복할 수 있었다. 그 결과 근로자 고용보장을 노사간 협의사항으로 규정해 지속적인 관심을 쏟고 있고, 첨예한 문제에 합리적인 대응을 하고 있으며, 인원재배치 등을 통해 단순한 감량경영을 피하고 있다. 경기침체에 따른 대응으로 자마공장의 생산중단을 선언했던 닛산의 노사양측도 경쟁력강화를 위한 생산체계 개편이 필요하다는 공감대 아래 보완대책을 진지하게 논의했다. 상호신뢰를 바탕으로 한 노사협의의 결과 근로자의 고용은 계속 보장한다는 합의가 도출됐다. 이 회사의 노사는 경영여건이 날로 어려워질 것으로 예측하고 기업체질 강화를 위한 조직강화 문제를 지속적으로 협의하기로 합의했다. 또 노사협의 때마다 근로자의 고용보장을 최우선과제로 설정하기로 하였다.
이러한 국내외사례를 통하여 우리들은 노사간의 상호신뢰가 얼마나 중요한 것인가를 알 수 있고, 비록 그 길이 멀고 험하더라도 노사간의 협의와 상호신뢰는 우리가 반드시 성취해야 할 과제임을 알 수 있다.