다시 생각해보는 HR의 기본, 인간존중

다시 생각해보는 HR의 기본, 인간존중 HRL 2007/04/02 12:55 http://blog.naver.com/careermentor/130016306581

경쟁력 강화를 위한 우수 인재의 유지/확보를 위해서는 인간존중에 기반한 구성원들의 실체적 만족이 요청된다. 인재 전쟁을 겪고 있는 우리 기업들은 이제부터라도 구성원 개개인에 대한 신뢰와 존경을 확실하게 실천해야 할 것이다.

지식 경제 시대에 있어 가치 창출의 근본 원천이 바로 인재이며, 이러한 인재 없이는 차별적인 경쟁 우위를 확보하기 어렵다. 앞으로의 경영은 핵심 인재 스스로가 자기 위치에서 역량을 발휘하면서 새로운 환경에 적응해 나가는, 즉 창조를 중시하는 경영이 될 것이며, 이러한 새로운 경영 여건하에서는 기업 성과에 직접 영향을 미칠 수 있는 우수 인재를 확보/유지하고, 그들의 역량 발휘 여건을 조성하는 것이 중요하다.

강력한 고용 브랜드의 구축

이러한 상황 변화의 이면에는 2~3년 전의 대대적인 인력 구조조정으로 인한 구성원들의 가치관 변화와 직장에 대한 전통적인 충성도(loyalty)의 퇴색이 자리잡고 있다. 따라서 기업 경쟁력 확보를 위한 인재 유치 및 유지는 이러한 가치관 변화에 대응하고 ‘기업에 대한 새로운 로열티를 복원’해 나가는 작업이라고도 할 수 있다.

이를 위해서는 강력한 고용 브랜드, 즉 내부 구성원들이나 구직자들에게 ‘매력적인 일터’의 이미지를 구축할 수 있어야 한다. 고용 브랜드를 구축하기 위해서는 우선 경영 성과가 좋아 안정적인 기업이거나 성장하고 있는 기업이라는 이미지와 함께, 내부 구성원들의 실체적 만족감이 형성되어야 한다. 아무리 훌륭한 인재 유치 광고를 내더라도 내부 구성원들의 실체적 만족감이 뒷받침되지 않으면 효과를 보기 어렵다. 즉, 인재 유치 광고를 통해 소위 ‘우수 인재’를 유치했다 하더라도, 그들이 직장 생활을 하면서 자기 직무나 조직에 만족하지 못하면 머지않아 다른 곳으로 빠져 나갈 것이기 때문이다.

그러면 내부 구성원들의 실체적 만족감을 형성하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 이 문제는 두 가지 방향을 생각해 볼 수 있다. 첫째 외재적 보상이다. 이는 달리 표현하면 금전적 보상이라 할 수 있다. 구성원들의 실체적 만족감을 형성하는 데에는 어느 정도의 금전적 보상이 뒷받침되어야 한다. 실제로 포춘지 ‘가장 일하기 좋은 100대 기업’ 선정/조사 활동을 지원한 Hewitt Associates에 의하면, 100대 기업들은 여타 기업들에 비해 급여 및 주식 제공 등 금전적 보상 측면에서 상대적으로 높은 수준을 보여주고 있다. 특히 이들 기업은 각 직급별 급여 수준에 있어 “각 산업별 상위 25% 이상의 수준을 유지하고 있다”는 응답 비율이 탈락 기업들에 비해 3~4배 높게 나타나고 있다.

< 사례 Ⅰ> 미국에서 일하기 좋은 회사로 꼽힌 컨테이너 스토어
컨테이너 스토어는 신뢰에 기반한 HR 프랙티스로 구성원들의 만족도를 극대화하고 있다.

컨테이너 스토어는 1621명의 종업원을 가진 장식용 간이 선반 판매업체이다. 동사는 구성원들을 올바르게 대우하면 좋은 경영 성과가 나올 것이라는 신념을 제대로 실천하고 있는 대표적인 기업이다.

컨테이너 스토어의 구성원들은 다음의 6가지 원칙을 준수해야 하나, 이러한 원칙 이외의 세세한 규정이나 통제는 없다. 즉 누구나 지켜야 하는 다음과 같은 원칙을 중심으로 모든 구성원이 필요한 권한을 활용하여 고객 만족에 전념할 수 있는 것 이다.

ㅇ 첫째, 고객의 바구니를 가득 채워라. 그러면 돈 버는 것은 간단하다.

ㅇ 둘째, 오아시스를 찾아온 사람(고객)에게 물(원하는 상품)만 줄 것이 아니라, 좋아할 것 같은 모든 것을 권하라. 고객에 게 물건을 파는 일은 올바른 행위이다.

ㅇ 셋째, 한 명의 탁월한 사람이 10명의 좋은 사람보다 낫다.

ㅇ 넷째, 직감은 준비되지 않은 마음에서 나올 리 없다.

ㅇ 다섯째, 어디서든 최고의 선택, 최고의 서비스, 최선의 가격을 제시하라.

ㅇ 끝으로, 열정적 태도를 가져라.


구성원에 대한 신뢰가 기본

동사의 HR 프랙티스를 관통하는 핵심 가치는 구성원에 대한 신뢰라 할 수 있다. 회사의 재무 정보를 완전 공개하고 있으 며, 이에 따라 이익 분배를 실시하고 있다. 또한 고객,종업원 모두 한 가족임을 강조하면서, 고객도 매장에서 사적인 전화 사용이 언제든지 가능하다.

맡은 일에 대해서는 상급자가 따로 없이 모든 구성원이 관리자와 동등한 역할/책임을 담당하고 있다. 이러한 노력 결과 영
업직과 관리직 각각 업계 평균(74%, 34%)보다 현저히 낮은 23%, 5%의 이직률을 기록하고 있다.

금전적 보상만으로는 한계

그러나 금전적 보상이 모든 것을 해결할 수는 없다. 이는 필요 조건은 될 수 있을지언정 충분 조건이라고는 할 수 없는 것이다. 왜냐하면, 아무리 금전적 보상을 경쟁력있게 제공한다 할지라도 다른 기업에서 보다 나은 금전적/비금전적 조건을 제시하면 구성원들은 얼마든지 떠날 수 있기 때문이다. 따라서 금전적 보상 이외의 그 무엇이 절대적으로 필요하다.

사람들은 물질적/물리적 욕구가 충족되면 보다 높은 수준의 욕구, 즉 자기 존경이나 자아 실현과 같은 욕구들을 추구하게 마련이다. 원론적 이야기같지만 바로 이러한 욕구들을 조직에서 성취할 수 있도록 지원해야 한다. 바로 이 점이 두 번째로 고려해야 할 내재적 보상이다. 내재적 보상을 제공하기 위해서는 다음과 같은 요인들이 충족될 수 있는 여건을 마련해야 한다.

첫째, 본질적인 직무 만족이다. 이는 도전적인 직무를 수행하면서 해당 구성원이 업무 수행상의 흥미를 느끼고, 창의력을 발휘할 수 있는 기회를 갖게 될 때 형성될 수 있다.

둘째 성장 기회이다. 이는 직무를 수행하면서 개인적인 성장 기회나 조직내에서의 성장 기회를 가질 수 있을 때 형성된다. 특히 조직내에서의 성장 기회는 소속 기업이 해당 산업계에서 어떠한 위치를 차지하고 있는 지도 중요하겠지만, 경영층의 경영 방식으로부터도 상당히 영향을 받는다고 할 수 있다. 즉 경영층의 사고와 행동이 시장/고객 등 시장의 환경에 사후 반응적(reactive)으로 대응하거나, 필요한 역량 확보를 위해 과감하게 투자를 실행하지 못하고, 의사결정이 신속하지 못하다고 구성원들에게 인식될 경우, 구성원들은 자신들의 조직내 성장 전망을 좋지 않게 판단할 것이기 때문이다.


학습/성장할 수 있는 기회 필요

또한 구성원들이 공식/비공식적으로 학습할 수 있도록 함으로써, 자신의 능력이 향상되고 있거나 향상될 수 있다고 신뢰할 수 있어야 한다. 공식적인 교육 훈련도 분명 한 가지 방법이 될 수 있다.


그러나 ‘실행을 통한 학습(Learning by Doing)’과 같은 비공식적 학습을 간과해서는 안 된다. 이는 구성원의 역량을 개발하고 나아가 조직에 대한 헌신을 불러 일으키며 결과적으로 조직에 크게 기여할 수 있도록 하는 효과적인 방법인 것이다. 이러한 점에서 본다면 조직의 문화가 대단히 중요하다. 왜냐하면 근무 현장의 문화가 이러한 비공식적 학습을 촉진하는 중요한 역할을 하기 때문이다.

예를 들면 비공식적 학습은 구성원들로 하여금 자신의 역량을 개발/활용할 수 있는 업무 수행상의 자율성을 조직 문화가 용인해 줄 때 촉진될 수 있다.

즉 구성원의 역량이라는 것은 그들이 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력을 말하는데, 이러한 역량의 발휘에는 구성원들이 자신을 직무 수행에 완전히 투자할 수 있는 상당한 자율성이 필요하다는 것이다. 구성원들은 일반적으로 자신의 해야 하는 일에 대해 알고 있으며, 그 일을 수행하는 데에 필요한 정보를 가지고 있어야 자율적인 업무 수행이 가능하다. 이러한 정보에는 사업이 어떻게 운영되고 있으며, 어떻게 수익을 거두고 있는 지, 그리고 성공(성과)은 어떻게 측정되며 개인들이 성과에 어떻게 기여할 수 있는 지 등이 포함된다. 따라서 경영자나 관리자들은 구성원들이 업무 수행상의 자율성을 가질 수 있도록 조직 문화를 조성하여 비공식적 학습 기회를 충분히 누리도록 할 책임이 있다.

셋째, 자신의 성취에 대한 인정이다. 이는 동료들은 물론 자신의 상사로부터 이루어져야 한다. 경영자 및 관리자들은 구성원들의 능력과 성과를 엄정하게 평가하여, 그들에 대한 금전적/신분적 보상을 실시하고, 그들의 능력이 개발되고 육성될 수 있도록 리더십을 발휘해야 한다. 사실 이러한 측면에서 보면, 구성원들에 대한 급여, 인센티브 등의 금전적 보상도 구성원들의 능력과 성취감을 인정하고 자극하는 세심한 의사소통 수단으로 인식되어야 한다. 단지 기계적으로 평가하여 획일적인 기준에 따라 급여/인센티브 등의 보상을 실시할 것이 아니라, 개별 구성원의 심리적 수용성을 세심하게 고려하여 최대한 이를 충족시킬 수 있어야 할 것이다.

< 사례 Ⅱ > 즐거움을 추구하는 사우스웨스트 항공
‘유머와 즐거움’이라는 핵심 가치를 기반으로 공동체적 연대감을 형성해서 높은 생산성과 고객 만족을 달성하고 있다.

사우스웨스트 항공은 포춘지 선정 ‘가장 일하기 좋은 100대 회사’에서 97년 1위, 98년 4위, 99년 2위를 차지하여 계속 상위 권을 유지하고 있는 ‘즐거운’ 일터이다. 경쟁 항공사들과는 달리 단거리 노선에 특화하여, 업계 평균 3배를 넘는 최고의 이 익률을 달성하고 있다.

이러한 경영 성과는 전략적 측면에서의 차별화도 기여하였지만, 노사 분규, 해고, 요금 경쟁이 극심한 업계 상황에도 불구 하고 원만한 노사 관계, 과감한 비용 절감, 최고의 서비스를 동시에 실현했다는 점도 무시할 수 없는 요인이라 할 수 있다.


유머와 즐거움이 핵심 가치

동사는 ‘유머와 즐거움’이라는 핵심 가치를 공유하여 구성원들간의 공동체적 연대감을 조성하는 것이 HR의 기본 철학이라 할 수 있다. “담당자와 30초 이상 연결되지 못한 고객은 8번을 눌러 주십시오. 그렇다고 좀더 빨리 연결되는 것은 아니지만 적어도 기분은 좋아질 것입니다.” 사우스웨스트 항공에 전화를 건 고객이 듣게 되는 안내 메시지이다. 지루하게 기다리던 고객은 전화를 끊으려고 하다가도 재미있는 메시지를 듣고서는 담당자를 기다리게 된다.

고객에 대한 유머 감각은 여기에서 끝나지 않는다. 사우스웨스트 항공의 승무원들은 탑승객의 주목을 끌기 위해서 안전 요 령을 랩으로 설명한다. 할로윈데이 때에는 승무원들이 괴기스러운 분장을 하고 나와 탑승 출입구에서 고객과 함께 떠들썩 한 파티를 벌인다.

이러한 ‘유머와 즐거움’의 추구는 스트레스 해소를 통한 효율성 제고 뿐만 아니라, 구성원 서로간의 공동체 의식을 형성하 는 데에 크게 기여하고 있다.

66명의 부서별 대표자로 구성된 ‘기업문화위원회’를 통해 동사만의 독특한 기업 문화 및 이에 기초한 고객 서비스 향상 방 안을 개발해 나가고 있다. 이 위원회에는 고객들도 참여하는데, 구성원들은 이 위원회의 멤버가 되는 것을 큰 명예로 생각 한다고 한다.

83%의 노조 가입률에도 불구하고 최고경영자인 H.D.Kelleher는 설립 초기부터 비해고 정책과 ‘투명한 경영’ 방식을 실행 해오고 있다. 그는 노조 대표에게 현안 이슈들을 연구하도록 하고, 단체 협약 시마다 직원 서베이를 실시하도록 지원하고 있다. 94년부터는 HR, 마케팅, 고객 서비스, 홍보 업무를 총괄하는 부사장 직제를 신설하여 부서 명칭을 ‘People Department’로 하고 종업원과 고객 만족을 동시에 추구하고 있다.

내부 승진의 전통

사우스웨스트 항공에서는 관리자 결원이 발생하면, 담당 관리자의 추천으로부터 시작되는 ‘Target Selection’절차에 따라 인터뷰를 진행하여 선발하고 있다. 선발된 관리자 후보는 긍정적 의사소통 스킬과 리더십을 개발하는 ‘Leadership with Integrity Program’(University of Pelple에서의 3일 과정)에 참여하게 된다.

보다 상위 관리자 선발시에는 승진 후보자들이 6개월 과정인 ‘The Up/coming Leader Program’에 참여하게 되는데, 여 러 부서를 순회하여 훈련한 후 각 부서의 360도 평가를 받아 최종 선발하게 된다. 이러한 내부 승진의 전통으로 인해 선발 된 관리자는 동료, 부하, 상사로부터 두터운 존경과 신뢰를 받게 된다고 한다.

구성원에 대한 신뢰와 존중이 기본

이상의 논의를 정리하면, 우수 인재의 확보/유지를 위해서는 구성원들의 실체적 만족에 기반한 강력한 고용 브랜드의 확립이 필요하고, 이를 위해서는 결국 구성원들에 대한 신뢰와 존중이 절대적으로 요청된다고 할 수 있다.

예를 들어 포춘지의 ‘가장 일하기 좋은 100대 기업’들은 구성원에 대한 신뢰와 존경을 가장 기본적인 경영 철학으로 여기고 있다. 이들 기업은 ‘구성원에 대한 신뢰와 존경은 경영 성과 향상으로 이어진다’는 선순환을 믿고 실천하고 있다.

즉, 구성원에 대한 존경/신뢰는 ‘회사가 자신을 믿고 있으며 소중한 인적 자원으로서 충분히 존중해 주고 있다’는 인식을 심어주어 구성원의 로열티를 형성시키고, 그 결과 그들은 자기 업무에 기꺼이 몰입할 수 있게 된다. 이러한 업무 몰입은 고객 만족으로 이어져 구체적인 경영 성과 향상을 가져오며, 이는 결국 기업 가치 증대로 나타나 기업의 이미지를 높이고 고용 브랜드를 강화함으로써 우수 인재들을 유치/유지할 수 있도록 한다.

이처럼 우수 인재가 모이면 모일수록 회사는 우수 인재 집단화하여 구성원에 대한 신뢰와 존경도 더욱 강화되는 선순환을 그리게 된다는 것이다.

이들 ‘100대 기업’들은 구성원에 대한 신뢰와 존경을 HR제도로만 실천하고 있는 것이 아니다. 구성원들의 업무 수행 과정에서 직무 만족·성장 기회·성과에 대한 인정 등 실체적 만족을 느낄 수 있도록 조직 운영 전반에 걸쳐 규범화된 기업 문화로 실천하고 있는 것이다.

수직 계층을 통한 일방적인 보고/지시 보다는 경영자가 스스로 현장에서 문제를 인식하고 실무자와 직접 토론하여 의사결정을 하는 직접적인 의사소통 방식을 선호하고 있다. 아울러 회사의 재무 정보를 투명하게 공개하여 구성원들로 하여금 회사의 사정을 정확히 알 수 있게 하고, 이러한 정보 공유를 바탕으로 창출된 성과에 대해서는 공정한 이익 분배를 실천하고 있는 것이다.

또한 실무 구성원들에게 필요한 권한과 책임을 부여하여 스스로 문제 해결할 수 있도록 지원함으로써 그들의 자율적인 능력 발휘를 촉진하며, 위험을 회피하지 않고 도전할 수 있는 조직 문화를 조성해 주고 있는 것이다.


조직 문화로 규범화되어야

실제로 구성원에 대한 신뢰와 존경에 기초한 실체적 만족, 그리고 이를 통한 경영 성과 향상은 여러 사례를 통해 입증되고 있다. 구성원들의 직무/직장 만족이 가장 큰 선정 기준이라고도 할 수 있는 ‘가장 일하기 좋은 100대 기업’의 최근 5년간, 3년간 평균 주가 상승률(각각 34%, 37%)은 S&P500 기업의 평균 주가 상승률(각각 25%, 25%)을 크게 상회하고 있다. 또한 하버드 비즈니스 리뷰의 조사에 의하면, 구성원에 대한 신뢰와 존경에 입각한 인적 자원 관리 관행으로 인해 SAS Institute (<사례 3> 참조)의 전문 개발직의 이직률은 업계 최저 수준을 유지하고 있는데, 이러한 낮은 이직률로 인해 연간 7500만 달러가 절약될 수 있다고 한다. 한편 미국의 한 은행은 각 지점들의 생산성을 조사한 결과, 탄력 근무제를 실시하고 있는 지점이 그렇지 않은 지점보다 생산성이 훨씬 높았으며, 관리자의 리더십에 만족하고 있는 지점이 그렇지 않은 지점보다 경영 성과가 더 좋았다는 보고도 있다.

우리 기업들도 인재 전쟁의 시대에서 경쟁력을 강화해 나가기 위해서는 진정으로 인간존중의 HR을 실천해야 할 것이다. 그러나 이는 HR담당 부서만의 일은 아니다. 최고경영자, 임원, 부서장 등 조직내 모든 리더가 이러한 원칙에 입각하여 구성원들을 이끌어 나가고 제반 HR 제도를 운영할 수 있을 때, 구성원들의 ‘실체적 만족감’과 로열티가 형성될 수 있을 것이다.

< 사례 Ⅲ > 진정으로 종업원을 배려하는 SAS Institute
SAS에 있어 다양한 복지후생은 구성원들의 공로에 대한 존경심의 표현이다.

SAS는 널리 알려진 소프트웨어 개발업체이다. 1976년 설립된 동사는 설립 초기부터 업종 특성상 여성 종업원이 많은 비중 을 차지하였다. 그러나 임신하거나 출산한 우수 여성 인력들이 회사를 떠나는 경우가 많아 사업 수행상 많은 어려움을 겪 어야 했다. 이러한 경험을 토대로 하여 다양한 직장/가정 균형 프로그램(Work/Life Balance Program)를 도입, 운영하고 있다.


인간존중을 상징하는 완벽한 복지 시설

예를 들면, 본부에만 200여명 규모의 유아 복지 시설, 700명 규모의 유치원 시설을 갖추고 있다. 구내 식당에서는 어린이용 높은 의자를 비치하여 부모들이 Day-care Center에서 아이들을 데려다가 이곳에서 함께 식사할 수 있도록 배려하고 있 다. 그밖에 마사지 치료사와 내과, 치과의사가 상주하는 건강 센터, 피아노가 연주되는 3개의 카페, 수풀이 우거져 있는 캠 퍼스, 묵상실, 체육관, 퍼팅 그린, 노인 부양 상담실 등의 시설을 갖추고, 종업원들로 하여금 업무에만 매진할 수 있도록 지 원하고 있다.

모든 사무기술직 사원들에게는 탄력 근무 시간이 적용되며, 개인사무실이 제공된다. 또한 모든 구성원들은 연 3주의 유급 휴가(10년 근속 후에는 5주의 유급 휴가)를 누릴 수 있다.

이러한 프로그램과 시설, 조치들은 SAS가 구성원들을 경쟁력의 원천을 제공해 주는 귀중한 자원으로 인식하고, 이들에 대 한 신뢰와 존중을 경영의 기본 철학으로 실천하고 있기 때문이다.

이는 다음과 같은 CEO J. Goodnight의 말에서도 그대로 입증된다. “이같은 Benefits은 종업원들의 기여/공로에 대한 존경 심의 표현이다”. 동사는 구성원들로 하여금 확실하게 대우받고 있음을 느끼게 하여 그들로부터 로열티를 확보하면, 자연스 럽게 고객 만족도 가능하하다는 신념을 지니고 있는 것이다. HR 관리자인 J. Chamber는 “ 이 산업에서는 제품보다 인재

유지/확보가 우선이다. 어떻게 해서든 경쟁력있는 고용 브랜드를 가져야 한다”라고 말하고 있다. 이러한 노력의 결과로, 전 문 개발직의 경우 업계 평균 20%의 이직률에 훨씬 못 미치는 4%의 이직률을 기록하고 있다.

[출처 : LG경제연구원