핵심성과지표(Key Performance Indicator)

개인업적평가와 조직평가를 위해 설정하는 핵심성과지표,
즉 Key Performance Indicator(KPI)의 성공요건에 대하여 알아보도록 하자.
좋은 KPI가 되기 위한 요건은,
(1) 성과측정가능성 
(2) 업무 대표성 
(3) 관리가능성 
(4) 지표간 균형성 
(5) 상하간 연계성

이라고 볼 수 있다.

우선, 성과측정가능성이란 각 KPI를 주관적인 판단에 의해 측정결과가 좌우되지 않고 누구나 정해진 절차와 산출식에 의해 객관적으로 측정이 가능하도록 해야 한다는 것을 의미한다.
 
예를 들어 KPI로 고객만족도가 있다고 할 때, 공식적인 산출방법에 의해 측정되지 않고 단순히 고객만족에 대한 막연한 판단에 의해 측정된다고 하면, 성과측정가능성 측면에서 부적합한 KPI라고 할 수 있다. 이런 상태라면 고객만족도보다는 다른 KPI, 예를 들어 고객클레임건수로 대체하여 평가/측정하는 것이 성과측정가능성 측면에서 볼 때 더 나을 것이다.

두번째로 업무대표성이란, 해당업무 내용을 대표하는 KPI가 되어야 한다는 것을 의미한다. 즉, KPI가 해당업무의 특성을 한마디로 표현할 수 있으면서 해당업무의 성공/실패 여부를 판단할 수 있을 정도가 되어야 한다는 뜻이다. 영업부서의 경우 해당부서의 매출액, 판매량 등이 좋은 예가 되겠다. 그런데 어떤 경우, 지원부서인 총무팀의 KPI로 영업이익을 설정해 놓기도 한다. 왜 그렇게 설정했냐는 필자의 질문에, 총무팀이 현업부서에게 총무서비스를 잘 해야 현업부서들이 이익을 더 잘 낼 수 있지 않겠는가, 라는 답이 돌아왔다.

그러나, 이는 업무대표성 측면에서 잘못된 KPI라고 할 수 있겠다. 총무팀은 이익을 벌어들이는 부서가 아니라 비용을 줄이는 방법으로 회사에 기여하는 부서이기 때문이다.
따라서, 총무팀의 KPI는 영업이익보다는 영업비용이 되는 것이 나을 것이다.

 

하지만, 영업비용 또한 세번째 KPI 성공요건인 관리가능성 측면에서 여전히 부적합하다고 볼 수 있다. 관리가능성이란 개인 혹은 단위조직이 해당KPI를 본연의 업무수행을 통해 관리해 나갈 수 있어야 한다는 것을 의미하는데, 총무팀이 영업비용 전체를 책임지고 관리해 나가는 부서는 아니기 때문이다.

따라서, 총무팀의 KPI는 영업비용 보다는 ‘소모품 비용’ 등과 같이 통제가 가능한 KPI로 설정되는 것이 바람직하고 총무팀에게도 공정하다.

네번째로 지표간 균형성이란, 가능한 한 다양한 성격의 KPI들이 함께 구성되어 있어야 한다는 의미이다. 즉, 정성적/정량적 지표, 재무적/비재무적 지표, 선행/후행지표들이 어느 한쪽으로 쏠리지 않고 골고루 지표로서 채택되어야 한다는 뜻이다.

일반적으로 지나치게 재무적인 지표로 KPI들이 설정되어 있는 경우가 상당히 많은데, 이는 재무적 지표가 상대적으로 객관적이며 결산과 회계감사를 통통해 산출하기가 매우 용이하기 때문이다. 적절하게 정성적이며 비재무적이고 과정 중심의 KPI로 균형을 잡는 것이 중요하다. BSC(균형성과지표) 개념을 KPI 수립에 응용하는 것도 좋을 것이다.
 
마지막으로 상하간 연계성이란, KPI에 의해 상위조직과 하위조직이 동일하게 목표로 정렬(align)될 수 있도록 해야 한다는 것이다. 즉, 전략적으로 중요한 KPI를 단위조직과 개인에게까지 동일하게 부여함으로써, 모든 구성원이 비전과 전략에 초점을 맞출 수 있도록 해야 한다는 뜻이다.