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[3대 경영 신조류] 새로운 수익원 발굴 전 사원 매달린다
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글로벌 기업들은 성별·전공보다 역량 있는 인재 채용에 중점을 두고 있다. |
기업을 이끄는 경영자의 마음은 10대 소녀와 같아서 환경변화에 민감하고 특히 자신이 이끌고 있는 조직이 트렌드에 뒤처지는 것을 꺼린다는 말이 있다. 여기서 트렌드라는 용어는 일반적으로 개개의 단편적인 현상의 움직임보다는 전체로서의 대세가 어떤 방향으로 흘러갈 것인지를 나타내는 용어다. 기업 경영에 있어 트렌드는 두 가지 유형으로 나눌 수 있다.
첫째는 시장, 기술, 소비자 등에서 발생하는 환경 트렌드다. “고객과 시장은 흘러가는 강물과 같기 때문에 배를 타고 같이 움직이지 않으면 변화를 따라잡을 수 없다”는 스즈키 도시후미 세븐일레븐 회장의 발언은 환경 트렌드의 중요성을 잘 말해준다. 둘째는 경영 트렌드라고 할 수 있다. 이 경영 트렌드는 환경 트렌드에 맞게 기업이 능동적으로 전략, 사업구조, 인력, 조직문화 등 다방면에서 기업의 체질을 바꾸고자 하는 기업 경영상의 큰 흐름을 의미한다.
우리가 흔히 글로벌 일류 기업이라고 언급하는 기업들의 행보에서 쉽게 경영 트렌드를 접할 수 있다. 환경 트렌드와 경영 트렌드의 공통된 특징은 시간이 지나면서 점차 그 중요성이 부각되고 대다수 기업에서 이를 받아들인다는 것이다. 본 고에서는 두 가지 트렌드 중 현재 글로벌 우량기업을 중심으로 진행되고 있는 경영 트렌드에 대해 살펴보고자 한다.
현재 글로벌 기업 경영에 있어 핫이슈로 부상하고 있는 경영 트렌드는 어떤 것이 있을까. 아마 바라보는 사람의 시각에 따라 다양하게 표출될 것이다. 여기서는 현재 기업 체질 전환을 적극적으로 추진하고 있는 한국 기업의 상황을 고려해 패러독스(paradox)경영, 인력 순혈주의 타파, 그리고 새로운 수익원천 발굴이라는 세 가지 경영 트렌드를 소개하고자 한다.
신조류 1 패러독스경영
기업이 성장을 지속하기 위해서는 경영자가 현실과 미래의 균형감각을 갖고 안정과 변화를 지속적으로 추진하는 것이 관건이다. 기업이 안정적일 때가 가장 불안한 때라는 역설적 의미의 말이 있다.
기업이 커질수록 현재 상황에 안주하려는 타성으로 인해 새로운 전략, 조직구조, 기술 등에 대한 변화추구의 힘이 약화될 우려가 높다.
창업 후 수명이 100년 이상된 장수기업의 성공비결에 대한 통찰력 있는 연구를 소개한 아리 드 호이스 MIT대 교수의 언급은 이 패러독스경영(잠깐용어 참조)의 의미를 잘 전달해 준다. “수명이 100년 이상 되는 장수기업은 현 체제 유지의 힘과 이를 바꾸려는 변화의 힘이 서로 팽팽히 맞서며 이 가운데 새로운 혁신과 사업이 잉태되는 재생의 과정을 즐긴다.” 이 말은 결국 기업의 경영자는 조직 내에 안정과 변화 추구의 두 가지 동인이 공존해야 함을 주지하고 어느 한곳에 치우침이 없이 경영자원을 안배해줘야 한다는 것이다.
올 초 일본 기업계에서 핫이슈로 등장한 사건이 발생했는데 바로 마쓰시타전기산업(松下電器産業)이 사명을 파나소닉(Panasonic)으로 바꾸겠다는 선언을 한 것이다. 마쓰시타전기산업은 일본을 대표하는 기업 중 하나며 경영의 신으로 추앙받은 고 마쓰시타 고노스케가 창업한 회사다.
그런데 사명에서 마쓰시타를 빼고 브랜드명으로 사용하던 파나소닉을 회사의 공식 명칭으로 단일화하겠다는 발표를 한 것이다. 마쓰시타의 임직원뿐 아니라 협력업체, 소비자들의 부정적인 반응을 우려했지만 마쓰시타의 경영진은 창업자의 경영이념 이외 성역은 없다고 인식하고 대대적인 변화를 추진한 것이다.
이처럼 조직 내에 안정과 변화 추구의 힘을 공존시키기 위해서는 무엇을 지켜야 하고 무엇을 변화시켜야 하는지, 그리고 언제, 어떤 방법으로 추진할 것인지를 결정하고 실행에 옮길 수 있는 최고경영자의 통찰력과 추진력이 무엇보다도 중요하다.
신조류 2 인력 순혈주의 타파
글로벌 기업들은 성별, 전공, 국적 등에 상관없이 역량 있는 인재를 채용하는 제도 및 인프라 구축에 보다 박차를 가하고 있다. 이들은 인력의 다양성이야말로 성과창출의 중요한 요인이라고 이구동성으로 이야기하고 있다. 최근 미국 기업들이 가장 선호하는 신입사원 인재상은 기술 및 인문사회학을 전공으로 이수하고, 경영학을 부전공으로 한 인력이라는 비즈니스위크지의 기사는 의미하는 바가 크다.
인력의 다양성이 성과로 연결되기 위해서는 커뮤니케이션 등 유연하고 통합적인 조직문화의 구축이 필수적이다. 이를 위해 글로벌 기업들은 다양성을 선제적으로 관리하기 위한 전담조직을 구성해 갈등요인을 사전에 해결하고 시너지를 제고하고 있다.
예를 들어 IBM, 모토로라는 ‘다양성 관리담당 중역(CDO·Chief Diversity Officer)’을 두고 사내의 소수 그룹을 본사 차원에서 관리하고 있다. 즉 이들을 조직 내 또 다른 섬으로 전락시키지 않도록 조직 차원에서 관리한다는 것이다.
특히 IBM은 서로 다른 출신지역 및 전공분야를 대표하는 15∼20명의 관리자로 구성된 ‘다양성 관리팀’을 운영하며 획일화 및 파벌주의를 방지하는 활동을 전개하고 있다.
예를 들어 고위 경영진에 대한 후계자 양성 프로그램에 있어서도 현 경영진에 비해 3년 정도 젊은 임원, 40대 전반의 인재, 40대 미만의 인재 등 3종류의 후보군에서 각각 2명씩을 선발하되 여성과 타 부문 출신자를 반드시 포함하도록 제도화하고 있다는 점이 인상적이다.
아직 순혈주의, 자국주의, 본사주의, 학력주의, 서열주의 등의 부정적 요소가 조직 전반에 퍼져 있는 한국 기업의 경우 다양성과 이질성에 대한 이해, 즉 똘레랑스는 지속적으로 해결해야 할 과제라고 할 수 있다.
신조류 3 전사적인 신규사업 발굴
현재 좋은 성과를 창출하고 있는 사업과 전략에만 매료돼 새로운 사업영역에 대한 관심과 투자를 소홀히 할 경우 기업은 급속히 쇠퇴할 수 있음은 주지의 사실이다. 즉 새로운 사업에 대한 ‘불임현상’이 장기간 지속될 경우 그 기업의 영속성은 보장받을 수 없는 것이다.
“수많은 아이디어가 사업으로 연계되지 못하는 것은 방어적인 사업기조 때문이며, 도전적인 분야에 관심과 자원, 재능을 쏟지 않고는 미래가 없다”는 루이스 거스너 전 IBM 회장의 언급은 눈여겨볼 필요가 있다.
글로벌 우량기업들은 새로운 사업 발굴을 위한 지원제도를 전사 차원에서 체계적으로 구축하고 있다. 이들은 CEO의 강력한 의지와 지원, 핵심인력의 배치, 별도의 예산 및 평가보상 체계, 도전을 장려하는 문화, 외부 아이디어 활용 등의 공통점을 보유하고 있다. 특히 기존 전담부서 의존형에서 탈피, 전사적 차원에서 신규사업 발굴에 나서고있다.
예를 들어 시스코는 공학박사, 금융 MBA, 반도체 전문가 등 40명의 다양한 인력으로 구성된 ‘비즈니스 개발그룹’을 활용해 2006년 말까지 112개의 기업을 성공적으로 인수합병(M&A)했다.
신규사업 진출 및 새로운 성장동력으로써 M&A를 적극 검토해 볼 필요가 있는데 관건은 M&A에 대한 조직 내부의 이해도 및 전문성을 어떻게 확보할 것인가에 달려 있다. M&A로 세계 철강 1위 기업으로 성장한 미탈스틸의 경우 전문지식과 노하우를 축적한 ‘M&A 전문팀’이 핵심적 역할을 수행하고 있다.
한국 기업도 최근 M&A에 대해 적극적인 행보를 보이고 있는데 조직 내 M&A 전문성 제고를 위해 M&A 전문 인력을 확보하고 조직적, 체계적인 전략을 마련해 시장변화에 선제적으로 대응할 필요가 있다.
이상 세 가지 경영 트렌드는 아마 기업 관계자들에겐 익숙한 개념일 것이다. 그러나 진짜 멋을 아는 사람은 유행에는 민감하되 자신만의 스타일을 만드는 사람인 것처럼 자신이 몸담고 있는 기업에 어떻게 이 경영 트렌드를 접목할 것인가를 고민해야 할 것이다. 아는 것과 실행의 차이는 일류 기업과 이류 기업을 판가름하는 잣대가 되기 때문이다.
잠깐용어
·패러독스경영：패러독스경영(Paradox Management)은 기존의 이분법적 선택의 상황에서 탈피, 조직 내에서 서로 상충되는 요소들이 상호 조화를 이루면서 공존할 수 있도록 관리하는 경영 방식을 말한다.
[문지원 삼성경제연구소 경영전략실 수석연구원]
[본 기사는 매경이코노미 제1445호(08.03.05일자)에 게재된 기사입니다]
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