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PMI post merger integration 이라고 하는 사후통합 전략에 대해서..
두 기업간의 결합은 쌍방에 반드시 급격한 변화와 마찰, 동요를 가져다 준다. 회사는 M&A를 통해 법적으로는 하나의 기업이 되겠지만 조직 구성원들은 서로 다른 조직의 틀에서 지내왔고 업무방식이나 변화수용능력, 기업 문화 등 모든 면에서 서로 달라 내부적으로는 아직 별개의 조직으로 갈라져 있다. 이와 같은 문제를 해결하기 위해서는 조직 구성원들을 구분하는 기준이 되는 문화, 업무 방식, 조직 구조, 변화에 대한 수용 능력 등을 하나로 묶는 조정 과정을 거쳐야 한다.
1) 사후 전략팀 구성 사후 관리팀은
인수 합병 후 운영 방안을 계획하고 새로 탄생한 기업이 안정화될 때까지의 과정을 맡는다. 사후 전략팀은 실무 경험이 풍부하면서 전문 지식을 갖춘 사람들 위주로 구성해야 한다. 사후 전략팀의 구성원들에게 가장 요구되는 능력은 조직을 변화시킬 수 있는 능력이다.
2) 공유 비전의 창조 공유 비전
수립은 미래에 대한 방향을 새로 정립하는 것이다. 즉 공유 비전은 두 조직이 실질적으로 결합하는데 필요한 가장 큰 방향을 제시하는 것이다. 공유 비전을 통해 구성원들은 조직의 미래상을 분명히 깨달으면서 전략적 우선 순위를 가늠하게 된다. 공유 비전은 구성원과 고객, 주주 등 이해 당사자들에게 새로운 행동 양식과 실행이 필요함을 일깨워 주고 매일매일 벌어지는 의사결정 과정에 지침이 된다. 공유비전은 보통 가치 제시와 차별화된 역량, 고객 등 이해 당사자, 조직 구성 원칙, 성과 목표 등 5가지 구성 요소의 결합으로 만들어진다. 가치제시는 새 기업이 품질과 가격, 서비스, 전달 체계를 어떻게 결합해야 자기 업종에서 다른 기업과 차별화된 기업이 될 수 있는가를 내용으로 한다. 차별화된 역량은 다른 기업보다 월등한 성과를 내기 위해 우리 회사가 반드시 갖추어야 하는 필수 기술과 지식, 경험이 무엇인지를 규정한다. 고객과 이해 당사자 부분은 M&A의 이득이 누구를 위한 것인지를 설명한다. 조직 구성 원칙이란 한 번에 그치는 것이 아니라 지속적으로 고객 가치를 창출하기 위해 필요한 조직은 어떠해야 하는지를 명시한다. 성과 목표는 재무적인 측면과 기업의 성장률, 고객 서비스 같은 영역을 대상으로 수치화된 목표를 세우는 것이다. 공유 비전은 새로운 기업의 강렬한 열망을 담은 것으로 이해할 수 있는데 창출 단계에서는 앞에서 이야기한 기준과 구성 요소들에 주의하면서 전략적 미래를 담고 동시에 프로세스로 조직화하는 방안을 고안한다. 그 다음이 구성원과 주주, 고객 등 이해 당사자들을 참여시키는 과정인데 이때에는 지속적인 의사소통을 활성화시키면서 각 단위에서 비전을 구체화하기 위한 방안을 모색한다.
3) 수용능력과 프로세스 재구축 공유 비전이
확립된 다음에 새로운 조직 체계를 만들어 나가는 과정이다. 이 과정에서 새로운 수용 능력 개발과 운영방식을 통해 불필요하거나 중복되는 부분을 없애 나가면서 결합된 조직을 효율적으로 운영하기 위한 방안을 제시한다. 새로 조직을 이끌어 나가기 위해서는 핵심적인 수용능력과 업무방식(Process)을 파악하는 것이 중요하다. 핵심수용능력이란 고객에게 최상의 서비스를 제공하기 위해 우선적으로 잘 해야 할 것이 무엇인지 파악하는 것을 뜻한다. 핵심 프로세스는 고객에게 최상의 가치를 전달하기 위해 필요한 기업 전반의 연관된 업무와 업무의 흐름을 새롭게 만들어 나가는 것이다.
4) 업무통합과 안정화계획 업무 통합
계획에는 먼저 두 회사의 프로세스와 사업부 기능을 통합하기 위한 방안과 일정표가 들어가야 한다. 이를 위해서는 상세한 점검표가 필수적이며 결정적인 성공 요소와 실패 요소가 무엇인지를 정리한다. 또 최악의 상황을 고려한 비상계획도 담아야 하며 의사 소통과 보고를 원활하게 하기 위한 요구 조건들도 정리하고 이런 모든 사항을 뒷받침하기 위한 재무 결과를 예측해 봐야 한다.
- 통합팀의 기능과 자질 대략적인 업무 통합 계획이 만들어지면 본격화될 통합 과정을 이끌어 나갈 통합 태스크포스팀을 구성한다. 통합팀에는 기존 인력에 더해서 기술 분야와 인력 관리를 담당하는 임원들도 넣는 것이 좋다.
(1)개념: 팀 구성원 모두가 공유 비전에 대한 이해를 확실히 하고 있는지를 철저하게 점검하면서 시작해야 한다. (2)조화: 업무 통합 계획 수립이라는 목표에 맞게 적절한 프로젝트 관리기법을 사용하고 있는지를 검토해야 한다. (3)통제: 통합 과정에서 벌어지는 문제와 제기되는 문제들이 효과적으로 보고되는 체계를 갖춰야 한다. (4)의사소통: 팀 내부 뿐 아니라 팀 외부와도 활발하게 의사소통을 할 수 있는 통로를 마련해야 한다. (5)친근감: 복잡하고 다양한 문제를 처리할 수 있는 정서적 기반으로 팀 구성원들끼리 친근한 분위기를 조성하도록 한다. (6)창의성: 팀의 활동에서 창의성을 가장 우선시해야 한다. (7)책임감: 팀원들이 신념과 책임감을 갖고 헌신해야만 조직 통합을 위한 변화 관리가 가능해진다. (8)투명성: 새로 만들어진 통합팀이 규모나 활동 범위가 커진 만큼 역할과 책임을 명확하게 분담해야 한다. (9)일관성: 의사결정 과정에서 견지해야 할 태도를 말한다.
- 통합 프로그램 관리 기법
(1)조직배열: 프로그램 관리 조직, 프로세스, 기술, 도구 인원 (2)요구사항 관리: 책임 매트릭스, 권한 관리 (3)의사소통 계획: 의사소통 주제, 계획 (4)위험 관리: 규명, 분석, 계량화, 완화 (5)일정 관리: 자원과 시간에 대한 계획, 산정, 통제 및 일정 관리 (6)자원 관리: 인적자원 관리, 자산 관리 (7)조달 관리: 조달 및 시스템 (8)재무 관리: 예산 작성, 경제성 분석, 사업 계획 (9)성과분석 및 보고: 계획과 실제 결과 비교 (10)품질 보장: 품질목표, 모니터링, 보고
5) 공유문화 창출
공유 문화는 M&A를 통해 새롭게 재편된 조직이 전사적으로 공유할 기업 전반의 문화를 말한다. 이 전반적인 문화는 판단에 대한 책임, 열린 쌍방향의 의사소통, 의심으로부터 얻을 수 있는 이익을 기꺼이 포기할 용의, 상호간의 이해, 불확실성에 대한 유연성 있는 반응 등의 공유 행위와 가치로 정의할 수 있다. 공유문화는 인수 합병 이전 이질적인 기업 문화를 하나의 새로운 공통문화로 대체할 수 있도록 하여 결국 새로운 조직의 결속감 및 동질성 확립을 위한 필수 요소가 된다. 공유 문화를 통해 구성원들 간에 공감대가 형성되어 있지 않으면 M&A에 따른 변화가 조직에 효과적으로 흡수되지 않고 오히려 파벌 형성, 직원간 갈등 증대, 직원의 사기와 업무 능률이 떨어지기 쉽다. 공유 문화는 기존의 조직 구성원에게 새로운 협력 가능성 및 효용성을 믿게 하고 제한 사항을 제거함으로써 정착될 수 있다.
6) 인적 자원의 통합관리 방법 구축
새로 만든 문화를 성공적으로 정착시키기 위해서는 조직의 인력에 대한 관리 방법 또한 적절하게 바꾸어야 한다.
인력관리의 주체별 역할
(1)전략적 협력자: 최적의 기술이나 역량을 보유한 협력자를 파악하여 그들에 대하여 최고경영자에게 조언한다. 또 협력 관계가 발전함에 따라
기술이나 역량이 요구사항에 부응하게 지원하는 일을 한다.
(2)조직 변화 촉진자: 인수 합병된 조직이 향후 성공하기 위한 기술과 역량을 확보하도록 지도하는 중상위 수준의 문제를 다루는 집단으로 이들의 성과는 수행된 변화 및 정착된 역량 문화에 의해 측정된다.
(3)조직 구성원 선도자: 주로 기존 조직의 구성원에 대한 지원과 신규 조직원에 대한 오리엔테이션을 하는데 특히 필요한 숙련자들의 역할을 지원한다. 이들은 주로 실무 수준의 문제를 다루기 때문에 조직의 규모는 큰 편이다.
(4)인사관리자: 직원에 대한 전반적인 지원, 처우 합리화와 통합 관리를 수행하는 실무자들로 가장 실제적인 일을 하므로 조직도 가장 크다.
7) 통합된 조직의 지휘방법 구축
먼저 새로운 조직에 필요한 지도력은 바로 새로운 형태의 협력자적이며 공동적인 지도력이다. 보다 구체적으로 살펴보면 협력자적 지도력이란 상호 협력적인 의사결정을 중시하며 개방적인 의사 소통을 유지하고 이해의 폭을 넓히도록 배려하고 또 배우기를 주저하지 않으며 유연한 자세를 가짐으로써 가변적이고 불확실한 상항에 대한 대처 능력을 포괄적으로 지닌 것을 의미한다. 현재의 지도자가 갖는 특성은 무엇인가, 협력자적 지도자가 가져야 하는 사항들을 얼마나 준수하고 있는가 또 무엇을 수행하지 못하고 있는가를 파악한다. 특성평가에 의해 현재 필요로 하는 협력자적 지도력에 비해 미치지 못하는 점들을 파악해 분석하여 그러한 사항들을 보완하기 위한 교육과 훈련을 제공한다. 여기에는 공유 목표에 대한 정확한 이해와 목표를 달성하기 위한 협력자적 지도력에 대한 행동 준수 등이 포함된다.
8) 통합 구조 창출
통합 구조 창출 단계는 새로운 조직으로 거듭나서 완벽한 통합화를 이루기 위한 전략적인 모든 과정의 마지막 단계다. 통합 구조의 첫 단계에서 실행하는 작업은 향후 조직 구조에 대한 청사진을 만드는 것이다. 이 청사진에 의해 제시된 통합된 조직 구조를 지원하기 위해 지원 기술을 연결하는 작업이 필요하다. 전체 조직에 통합화 구조를 일시에 적용하는 것은 그 위험이 너무 크기 때문에 일반적으로 몇 개의 사업부 또는 부서에 먼저 시범적으로 실행해 본다. 이 시범 실행을 통해서 통합화 구조가 각 업무방식과 수용 능력 그리고 기능적인 측면을 어떻게 효율적으로 지원하는지 알 수 있으며 그렇지 못할 경우 어느 부분에서 통합화 구조가 기능의 결여 또는 지원이 불가능한지를 파악할 수 있다. 통합 구조는 한 번 설치해도 고정적인 구조가 아니라 기술의 변화, 시장의 재구성 또는 내부의 재무적 문제점과 같은 사항으로 변경 가능한 구조다. 이를 위해서 기술 표준에 대한 벤치마킹, 시장의 변화 관찰과 재무적 문제점들에 대해 재조정하고 보완해야 한다.
9) 피매수기업에 부외채무가 있는 경우 어느 정도 진척된 교섭과정을 거쳐 매수계약도 체결하고 클로징만을 남겨놓은 시점에서 부외 채무가 발견된다면 이것은 큰 문제가 아닐 수 없다. 이와 같은 경우 그 채무의 규모와 성격이 앞으로 미치게 될 영향을 냉정히 분석하여 매수자체를 중단하던지 아니면 매수가격 재교섭에 나서야 한다. 어느 선택을 하더라도 그 동안 소요한 노력과 시간 ꂙ 향후 사업계획 지연에 따른 손해가 발생하게 된다. 이때에는 손해배상을 계약내용에 따라 손해배상을 청구할 수 있다.
통합작업 방법론
최근 미국과 유럽에서 M&A열풍이 불어 지난 해에만 해도 전세계 M&A규모는 2조 3천억 달러를 웃돌았다. 그런데 인수합병 후에 약 60% 정도가 실패작으로 평가 받고 있는데, 그 이유는 대부분의 경우 인수합병 후에 기업간의 통합작업을 과소평가하고 소홀히 다룬 데에 있는 것으로 분석되고 있다. M&A를 성공시키기 위해 다음과 같은 원칙을 지켜야 한다고 본다.
1)전략적인 기회를 놓치지 않는다. 즉 경영자는 합병으로 얻게 된 기회를 잘 따져보고 평가해야 하며 비용절감 등의 단편적인 이해득실에만 얽매이지 말고 전략적인 사고를 해야 한다. 중복조직 축소를 통한 비용절감에 매달리기 보다는 내부의 경쟁력을 강화하여 시장지배력을 배가하는 전략이 훨씬 적절할 수 있다.
2)기업 융화에만 얽매이지 말고 비전을 제시한다. 합병 후에 기업간 이질적인 조직문화를 융화시키는 노력도 중요하지만 더욱 중요한 것은 리더십을 발휘하여 기업의 나아갈 방향과 목표를 직원들에게 제시하는 일이다. 합병으로 인한 불안감을 갖고 있는 직원들을 독려하고 이끄는 것은 리더십과 비전을 어떻게 제시하느냐에 달려 있다.
3)합병 후 첫해 실적에 신경 쓴다. 합병의 이점을 살리기 위해서는 신속한 변화로 성장가능성을 높여야 한다. 합병 후 실적이 부진하게 되면 직원들의 사기가 저하되고 투자자들로부터 외면당하게 된다.
4)피합병회사를 끌어안는다.
5)융통성 있는 원칙으로 조직을 재정비한다. 모든 부문에 동일한 원칙을 적용하기 보다는 사업부문별로 차별화된 원칙에 따라 인력 등을 재배치하는 것이 좋다.
6)조직을 신속히 안정시킨다. 직원과 고객의 이탈을 막기 위해서는 과감하고 신속하게 조직을 안정시켜야 한다.
7)샴페인을 너무 빨리 터뜨리지 않는다.
합병성사에 도취되다 보면 변화에 소홀해지기 쉽다. 합병의 결실을 지나치게 낙관하기 보다는 합병의 어려움을 해결하기 위한 노력을 기울여야 한다
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