21세기 브랜드 전략

강의제목 : 21세기 브랜드전략

 

강 연 자 : 박 항 기((주)메타브랜딩 사장)

 

강 의 일 : 2005년 09월 22일

 

브랜드는 말 그대로 이름이다. 그러나 단순히 이름만은 아니다. 이름에 뭔가 더해가는 것이 브랜드다. 예를 들어 개똥이라는 이름을 가진 어떤 사람이 정말 유명해지면 개똥이란 이름은 원래의 의미 대신 그 사람의 성공과 인생이 담겨지게 된다. 그러나 반대로 조금만 실수를 하면 그 이름에 대해 흔히 사람들이 갖는 부정적인 시각을 더 키우게 될 것이다. 기본적으로 좋은 이름을 짓는 것도 중요하지만 그 지어진 이름에다가 어떻게 가치를 심어갈 것인가가 제일 중요하다. 최근 크게 인기를 끌었던 드라마 ‘내 이름은 김삼순’의 김삼순 역시 흔히 생각하길 조금 못생기고 촌스런 사람을 연상케 하는 이미지가 있었다. 그러나 드라마는 김삼순이란 이름을 가진 주인공을 멋지고 당당한 여성으로 나타내 그 이름이 갖는 부정적인 이미지에서 벗어나 현대여성을 나타내는 대표적 이름으로 만들었다. 브랜드로 보면 역으로 마케팅해서 성공한 케이스라 할 수 있다. 그렇다고 모든 여성 캐릭터의 이름을 김삼순 식으로 지은다고 해서 성공하는 것은 아니다. 그 캐릭터가 가지는 이미지에 가장 잘 맞는 이름을 지었을 때 가치를 발할 수 있다.

과거에 브랜드는 하나의 상표로써의 수단이었는데 지금은 기업의 문화를 이끄는 수단이 되었다. 또한 기업의 전략을 결정하는 기점이 되고 있다. 일본을 유명하게 만든 사람들이 몇 명 있는데 그 중에 미야자키 하야오라는 일본 애니메이션 작가가 있다. 이 한 명이 전 세계 애니메이션 매출의 50%에 해당하는 재팬니메이션을 이끌었다. 이  사람만큼이나 일본 패션을 알린 사람이 바로 겐조이다. 겐조의 철학은 자연이다. 그래서 그는 그의 모든 작품과 브랜드에 자연적인 모티브만 사용한다. 겐조 홈페이지에 들어가 보면 화면에 아이콘들이 움직이며 떠다닌다. 그래서 빨리 클릭하지 않으면 엉뚱한 페이지가 열리게 되어 있다. 이것은 기본적으로 유저 인터페이스를 용이하게 해야 한다는 인터넷의 기본에 반하는 일이다. 그러나 겐조 매니아들에RPS 이것 또한 겐조에 열광케 하는 또 하나의 장치가 된다.

 

요새 CD플레이어는 15만원 정도면 살 수 있다. 그런데 스웨덴의 반앤올옵슨이라는 회사의 CD플레이어 가격은 평균 300~500만원 정도 한다. 오디오는 3000만원은 주어야 살 수 있다. 실제로 전문가들이 말하는 이 회사 제품의 음질은 세계 최고가 아니다.  그럼에도 불구하고 반앤올옵슨 제품이 높은 가치를 인정받는 것은 그들의 철학에서 비롯된다. 그들은 최고의 음질보다는 세계에서 가장 아름다운 오디오를 만들고자 한다. 이러한 철학을 80년간 철저히 지켜온 반앤올옵슨은 신제품 디자인을 최종 결정할 수 있는 권한을 수석디자이너에게 부여하였다. 그래야지만 그들만의 스타일이라고 할 수 있는 일정한 패턴의 제품이 나올 수 있기 때문이다.

 

특히 앞으로 기업에서 고민해야 할 것 중 하나가 바로 이 스타일이다. 그 이유는 할인매장에 가보면 알 수 있다. 소니나 필립스 같은 경우, 멀리서 봐도 한 눈에 알아볼 수 있을 만큼 그들만의 느낌을 갖고 있다. 현재 우리나라 대기업들도 이처럼 자신만의 스타일을 찾기 위해 노력하고 있다. 특히 중소제조기업의 경우 디자인에 신경을 쓰되, 디자인 스타일에 더 많이 신경을 써야할 것이다. 제품이 하나하나 세상에 나오면 궁극적으로 그 기업의 이미지가 만들어지기 때문이다. 그 점에서 MP3플레이어 Iriver로 유명한 레인콤의 양덕준 사장이 김형세 사장을 찾아 간 일은 뛰어난 마케팅이었다고 생각한다.

 

21세기의 가장 큰 문제는 미디어가 너무 많다는 것이다. 과거에는 4대 언론매체와 3개 TV방송사만 틀면 웬만한 사람들은 노출이 되었다. 그러나 지금은 수십 개 채널의 케이블 TV와 인터넷 그리고 수많은 저널들이 생기면서 돈이 많은 대기업일지라도 고객들에게 자신을 노출시키는 것이 제한적이 되었다. 그리고 실질적으로 고객들이 봤을 때 브랜드를 잘 기억하지 못한다는 문제점도 있다. 때문에 지금은 눈에 띄는 것이 필요하다. 이 같은 전략을 이용한 예로 스마트자동차는 실제 자동차 20대를 쌓아 모형물을 만들었다. 국내 모 청바지회사는 27m 높이의 청바지를 만들어 잠실운동장 앞에 전시했다. 이렇게 하면 언론이 반응을 하기 때문이다. 또 다른 예로 몇 년 전부터 포항시청에서는 매년 2005인분의 떡국을 대형 가마솥에 끊여 사람들에게 나눠주고 있다. 이 때문에 전국에서 몰려 온 많은 관광객이 그 떡국을 먹으려고 밤을 새서 기다린다. 이처럼 지방자치단체에서도 기존에 생각하지 못한 독특하고 파격적인 일을 구상하고 실천할 때라고 생각한다.

 

안된다고만 하지 말고 그것이 왜 안 되는지를 고민해 보는 것이 21세기의 화두이다.  거기서 제일 중요한 점은 기존에 지루하고 반복적인 생각이 아니라 창의적이고 독특한 발상으로의 전환이라는 것이다. 발상의 전환은 특히 요즘 젊은 직원들에게서 찾아볼 수 있다. 하지만 얘기를 들어보면 회사에서 그 같은 의견이 반영되는 분위기가 안 된다고 말하는 이들이 많다. 기업을 경영하시는 분들은 그러한 분위기를 조성해 주는 노력이 21세기 브랜딩의 첫 시발점이라는 사실을 알아주시길 바란다.

 

세계 패션계를 움직이는 3명의 디자이너가 있다. 그 중 한 사람인 알렉산더 맥킨은 1999년 밀레니엄을 앞둔 한 패션쇼에 교통사고로 발목을 절단한 육상선수를 패션모델로 내세웠다. 기본적으로 패션모델은 미인을 쓰지 않는다. 얼굴에 시선이 가다보면  정작 중요한 옷에 관심이 덜 하기 때문이다. 그래서 얼굴은 덜 예쁘지만 몸매가 예쁜 사람을 주는 것이 관례가 되어왔다. 그런데 하물며 장애인이 나오게 되면 전부 다리에 시선이 몰려 옷에 관심이 가지 않게 될 것이다. 그럼에도 알렉산더 맥킨이 장애인 육상선수를 모델로 세운 이유는 옷이 아닌 자신의 철학을 보여주기 위해서였다. 어떤 옷을 만들지 간에 자신의 철학에 동의한 사람만이 자신의 옷을 사길 원하는 메시지를 전하고자 했다.

 

이보다 더 과거에 유명한 일화 중에 이탈리아의 중소기업에서 일약 세계적인 기업으로 발돋움한 베네통이 있다. 베네통의 아트디렉터였던 사람이 이런 얘기를 했다. “우리는 옷을 팔지 않는다. 우리는 철학을 팔고 그 철학에 동의한 사람만이 마치 세금을 내듯 돈을 내고 옷을 구매할 것이다.” 당시로선 황당한 얘기일지 모르겠지만  21세기적인 생각이라고 생각한다. 최근 애플사가 다시 급부상하고 있는 이유는 좋은 기술력 때문도 있지만 애플사가 가진 기업문화에 동의하는 사람들이 많아졌기 때문이다. 요새 mp3플레이어 Ipod가 전 세계적으로 각광받고 있는 이유는 심플한 디자인 때문이기도 하지만 CEO인 스티브 잡스의 기업철학이 아주 중요한 영향을 미쳤기 때문이다. 사고의 전환, 철학의 전환으로 성공한 예는 더 있다. 우리가 매일 사용하는 칫솔의 부가가치를 높이기 위해 어떤 사람이 고민을 한 끝에 대박을 터뜨린 아이템이 있다. 그것은 칫솔자루에 다리를 만든 모양이다. 재미를 주면서도 위생적인 면을 고려한 아이디어이다. 판촉물로 쉽게 얻을 수 있는 오프너도 이탈리아 디자이너 알렉스가 만들면 개당 만원에 팔린다. 21세기에 필요한 창의력이 첨부돼 만들어진 부가가치가 아닌가 생각한다.

 

일본의 산토리라고 하는 음료회사가 있다. 이 회사의 낫장이라고 하는 음료수는 오렌지쥬스엔 반드시 100% 오렌지과즙이 들어가야 한다는 고정관념을 깬 제품이다. 이 제품은 20대 신입사원이 낸 아이디어로 탄생하게 되었다. 어느 날 신제품개발회의를 하는데 한 신입사원이 갑자기 손을 들고 당돌하게 왜 맨날 오렌지쥬스는 오렌지과즙 100%이어야 하느냐며 자신은 그것이 너무 지겹다고 했다. 일개 신입사원의 그 같은 당돌한 발언에 모두 무시할 법도 했지만 마케팅본부장은 오히려 그  직원에게 아이디어를 물었다. 그는 100% 오렌지 과즙 대신 톡 쏘는 맛이 나도록 탄산을 가미하고, 아이들이 좋아할만한 캐릭터를 첨가했으면 좋겠다고 대답했다. 마케팅본부장은 그 아이디어를 살려 제품화하는 전권을 그 직원에게 주었고, 그렇게 만들어진 음료는 일본음료역사상 기록적인 매출을 올렸다. 원가는 떨어뜨리되 가격은 오히려 더 비싸게 받고 팔게 되었기 때문이다. 신시장 개척으로 그들만의 블루오션을 찾은 것이다. 

 

이 회사의 또 다른 제품으로 컵라면 팩키지가 있다. 그 안에 내용물은 상상처럼 라면일까? 라면을 오렌지쥬스와 먹으려고 하는 사람은 없을 것이다. 그것은 라면이 아니라 사탕이다. 오렌지쥬스 낫장으로 만들어진 이미지를 이용해 사탕을 팔면 팔리겠단 생각으로 만든 제품이다. 그러나 중요한 것은 산토리는 사탕을 파는 회사가 아니라는 것이다. 대신 사탕회사에 OEM 을 주어 자사 유통망에 끼워 함께 팔았다. 자신이 과거에 뭘 만들었느냐가 중요한 것이 아니라 현재 무엇을 가졌는가가 더 중요함을 보여주는 대목이다.

 

이런 예의 또 다른 하나가 BMW자전거이다. 이는 700만원이라는 고가에도 불구하고 일본에서 대히트를 쳤다. 비싸다는 의견을 수렴해 보급형으로 만든 것이 그나마 220만원이다. 기존에 많이 비싸도 70만원 정도이고 30만원이면 웬만한 제품은 다 살 수 있는 것이 자전거였는데 BMW는 고가의 자전거도 상품화가 될 수 있음을 보여주었다. 그것도 자동차회사에서 말이다. 이제 자전거회사들은 같은 자전거회사뿐만 아니라 자동차회사를 상대로 경쟁을 해야 한다. 여기에 또 다른 경쟁업체가 생겨났다. 바로 세계적 패션회사인 베네통이다. 베네통은 한 눈에 보기에도 베네통 제품임을 알아차릴 수 있을 정도로 특유의 칼라풀한 디자인의 연장선인 자전거를 17만원에 내놓았다. 이 제품은 인터넷 쇼핑망을 통해 판매되고 있다.

21세기에 유통망이 변화면서 인터넷으로 팔리는 비중이 높아지고 있다. 그러므로 모든 기업들은 특히 온라인시장에 더 관심을 두어야 할 것이다. 산토리가 낫장 음료에서 끝나지 않고 사탕을 만들고 가방을 만들었던 것처럼 일단 강력한 브랜드가 만들어지면 그 브랜드는 무한한 제품적 변신을 할 수 있다. 21세기에 브랜드가 화두가 되는 것은 만들어진 자산을 어떻게 레버리지(Leverage)할 것인가 하는 점 때문이기도 하다.  과거에 자본을 레버리지(Leverage)했다면 지금은 브랜드를 레버리지(Leverage)한다는 특징이 있다.

 

21세기 흐름에 맞춰 진보단계를 보면 생필품을 만드는 것보다 더 원시적인 산업이 커피나무를 키우는 것 같은 산업이다. 커피원두 1파운드에 1달러이면 원산지에서의 커피원두는 더 낮은 값을 가질 것이다. 그런데 이 커피원두 1파운드를 가공하고 포장을 해서 팔면 1컵 당 25센트를 받을 수 있다. 그리고 이를 공간을 만들고 서비스와 함께  제공하면 1컵 당 50센트에서 1달러를 받게 될 것이다. 여기까지가 20세기적 비즈니스이다. 21세기적 비즈니스는 여기에 문화를 첨가하는 것이다. 그 예가 스타벅스이다. 과거에 미국에서 1달러면 커피를 풍족히 마실 수 있었는데 지금은 한잔에 5달러 정도는 주어야 한다. 스타벅스는 스타벅스만의 독특한 문화가 있다. 일반 커피전문점에서 일하는 파트타이머는 별도의 호칭이나 교육이 필요 없다. 그러나 스타벅스에서는 이들을 바리스타라 칭하며 6주간 별도의 교육과정을 시킨다. 빠른 시간에 손님에게 커피를 주면 그만인 아르바이트생에게 그 같은 교육을 시키는 이유는 파는 사람이 커피를 알고 좋아해야만 궁극적으로 고객들이 감동을 받을 수 있는다는 기저의 논리가 숨어 있다. 이렇게 하면 커피는 한 컵 당 4달러에서 5달러로 부가가치가 높아진다. 이와 마찬가지로 21세기의 모든 비즈니스는 단순히 제품이나 서비스를 파는 것이 아니라 문화를 담아 부가가치를 높이는  시대가 될 것이라고 본다.

 

왜 갑자기 최근 십 몇 년 사이에 브랜드가 뜨게 되었을까? 그 첫 번째 이유는 제품 품질의 차별화가 거의 없어졌기 때문이다. 지금 중국기계가 오히려 한국기계보다 훨씬 더 좋다. 왜냐하면 중국의 기업경제 규모가 커지면서 모든 생산설비가 일본에서 들어가고 있기 때문이다. 최첨단 설비가 들어가면서 기본적으로 더 좋은 기계로 제품을 만들 수 있게 되었기 때문에 품질은 우리보다 더 좋을 수 있다. 다만 문제가 품질 관리 노하우가 떨어진다는 점인데 이 문제는 앞으로 10년 안에 해결할 것이라고 내다본다. 지금 그나마 우리나라가 버틸 수 있는 이유는 구형기계로 효율을 높일 수 있는 노하우를 가지고 있기 때문이라고 생각한다. 그러나 이것이 가능한 것도 앞으로 10년 밖에 남질 않았다. 그 때면 기본적으로 제품의 차별화가 안 될 것이므로 지금 우리가 해야 할 일은 우리만의 브랜드가치를 줄 수 있는 브랜드 차별화를 만드는 것이다.

 

두 번째, 고객들의 욕구가 다양하고 세분화되어지고 있다. 그러한 고객의 욕구에 맞추려는 수단으로 브랜드를 사용하고 있다. 과거 핸드폰 통신사는 011,016,017 등 번호로 구분되어졌다. 그러나 지금 10대는 Ting, 20대는 TTL, 30대는 UTO, 여성은 KARA 등으로 나뉘는 이유는 기본적으로 통신사에서 제공하는 기술은 비슷한데 거기에 제휴마일리지 같은 몇 가지 시스템을 덧붙여 가치를 높인 것이다. 이처럼 브랜드는 끊임없이 변화할 것이다. 예를 들어 TTL같은 통신사 브랜드를 가지고 노트북을 만들 수 있을 것이다. 아니면 TTL이라는 이름을 가지고 젊은 세대들이 좋아하는 mp3를 만들 수도 있다. 최근 코카콜라에서 Cokeplay라는 사이트를 운영하고 있다. 코카콜라가 음료로는 더 이상 한계가 있다고 판단해 코카콜라의 주 고객층인 젊은 세대가 놀 수 있는 공간을 만들고자 시작한 프로젝트이다. 현재 카트라이더와 제휴해서 코카콜라 마케팅을 하고 있지만 궁극적으로는 게임이나 컨텐츠 비즈니스로 전이될 가능성이 높다. 이러한 부분들이 고객들의 욕구에 대응하기 위해서 브랜드가 뜨게 된 배경이다.

 

과거에는 매출액 중심이었다가 지금은 이익중심으로 돌아가고 있다. 과거 이익이 작더라도 물량이 많으면 그것이 기업의 선이 되었다. 그만큼 매출이 얼마나 되었느냐가 중요했는데 이제는 권력자체가 금융자본 쪽으로 가다 보니 자본투입 당 산출 이익이 얼마나 되는지가 더 중요해졌다. 그러다보니 브랜드를 구축해 프리미엄을 덧붙여 부가가치를 높일 수 있다고 생각하는 것도 브랜드중심 경영의 한 배경이 되었다.

 

마지막으로 배경이 된 것은 유통업체의 급신장이다. 과거에 유통업체는 제조업체에 비해 작았다. 그러나 앞으로 30년 이상은 유통업체가 헤게모니를 잡게 될 것이다. 그렇기에 기본적으로 유통망을 통제할 수 없는 기업들은 거의 다 수익률이 떨어질 수밖에 없게 될 것이다. 그 같은 유통망의 권력에 저항하기 위해 선택할 수 있는 것이 브랜드이다. 신라면이나 참이슬, 풀무원 같은 브랜드를 가진 기업들은 파워를 가진다. 그러나 그 같은 브랜드가 없는 기업들은 OEM업체로 전락할 가능성이 아주 높다. 이를 방지하기 위해서라도 브랜드를 만들어야 한다.

 

유통이 완전히 자리 잡기 전에 자기 브랜드를 시장 내에서 구축해야 된다는 생각이  궁극적으로 브랜드 중심 경영으로 흐르게 한 배경이다. 이를 통해 얻어지는 효과로 첫째, 새로운 제품시장에 뛰어 들어가는데 있어 확장이 용이하다. 둘째, 고객과 우호적인 관계를 만들 수 있다. 고객과의 우호적인 관계가 중요한 이유는 평소에 기업이 기업문화를 만들어 놓고 신뢰를 구축해야지만 인터넷 루머 같은 브랜드리스크에 노출되었을 때 살아남을 수 있다. 강력하게 구축된 브랜드는 고객들의 믿음을 잃지 않도록 하는 일종의 보험과 같은 역할을 하기 때문이다. 할리 데이비슨 같은 경우, 브랜드에 대한 사람들의 신뢰와 애정은 거의 종교적인 수준이라 할 정도이다. 이처럼 강력한 브랜드는 앞서 말했던 것처럼 시장 내 유통망을 지원하고 유통주변을 강화하는 효과가 있다. 마지막으로 판촉경쟁에 휘말리지 않을 수 있다. 다시 말해 가격 프리미엄을 더 받아 낼 수 있다. 자사의 브랜드 가치를 확인할 수 있는 가장 좋은 방법은 가격을 변동해 보는 것이다. 가격을 낮추었을 때 잘 팔리고 가격을 올렸을 때 안 팔리면 그 브랜드는 프리미엄이 없다고 보면 된다. 이처럼 브랜드 로열티와 선호도를 올리고 이익을 높여서 궁극적으로 파이낸스적 가치를 올리는 것이 브랜드 중심 경영의 패러다임이다.

21세기 브랜드 특징

 

첫째, 21세기는 감성적인 시대이다. 그러므로 이성적인 접근보다는 감성적으로 접근하는 것이 좋다. 젊은 세대를 이해하는데 있어서 제일 난감 것이 기성세대는 절대 이해 안 되는 것을 젊은이들은 쿨하다며 좋아한다는 점이다. 이들은 논리적으로 사고하지 않는다. 대신 어느 하나가 맘에 들면 전체를 좋게 생각한다. 기성세대가 논리적으로 따지고 여러 가지 대안을 놓고 비교하는 것이 특징이라면 젊은 세대는 한 가지 요인만 충족되면 나머지는 전혀 개의치 않고 그것을 맹목적으로 좋아하는 특징이 있다.  이들은 제품 하나만 좋으면 그것이 대기업이든 중소기업이든 따지지 않는다. 또 하나 젊은 세대는 광고를 많이 하는 기업을 큰 회사라고 생각한다. 이는 앞으로 중소기업들이 성장할 수 있는 좋은 배경이 될 것이다. 따라서 자본문제만 해결하면 오히려 과거보다 시장에 진입하는데 용이해질 것이다. 21세기적 감성을 이해하기 가장 좋은 방법으로 영화나 그림을 많이 볼 것을 추천한다. 너무 일반적인 리포트만 볼 것이 아니라 이제는 감성적인 경영을 위해서 영화를 볼 필요가 있다. 영화도 미래를 소재로 한 영화로 보면 앞으로 어떻게 변할 것인지 조금 느낌이 올 것이다.

둘째, 인터렉티브하다. 지금은 상호교환적인 메카니즘으로 브랜드가 움직인다. 가장 큰 특징이 인터넷이다. 많은 분들이 인터넷을 통해 마케팅을 시도했다가 포기한 경험이 있을 텐데 그것은 과도기일 때 얘기이다. 지금의 인터넷은 앞으로 마케팅의 중요한 화두가 될 것이다. 또한 유통의 화두가 될 가능성이 매우 높다. 기업을 하시는 분들에게 팁을 하나 드린다면 홈페이지의 게시판에 고객들의 의견에 즉각적으로 반응하라는 것이다. 즉각적인 답변은 게시판을 보는 고객들로 하여금 회사가 언제나 고객에게 귀 기울이고 있다는 느낌을 줄 것이다. 이의 좋은 예가 세스코이다. 나는 세스코의 인터렉티브한 마케팅을 매우 대단하다고 본다. 아무리 난해하고 엉뚱한 질문이라도 빠른 시간 내에 성의껏 답변함으로써 고객들로 하여금 이슈를 만들었고 그 때문에 세스코의 비고객이었던 사람들까지 관심을 갖게 만들었다. 이제 홈페이지는 기업의 철학과 뉴스를 전하는 문화적 창고로 되었다. 그러한 점에서 홈페이지를 제작할 때는 언제든지 교체하기 쉬운 시스템으로 구축할 필요가 있는 것 같다.

 

셋째, 넌버블(Nonverbal)이다. 이제 언어적인 것보다 그림이 더 많이 나오는 시대이다. 요즘 광고를 보면 과거에 비해 말이 많이 별로 없다. 구구절절 설명하기보다는 뜻이 명확한 장면을 보여주면 그만이다. 영화나 드라마도 그렇다. 21세기는 동화적 시대이고 소설보다는 시적 사회이다. 그런 의미에서 앞으로 기업에서 보고서를 작성할 때 글을 줄여 나가야 할 것이다. 또한 앞으로 디자인 경영이 중요하기 때문에 기업에서 디자인 파트가 가지는 위상이 높아질 가능성이 높다.

넷째, 엑스페리엔셜(experiential)이다. 이벤트를 많이 하자는 말이 아니라 고객들이 느낄 수 있는 수많은 오감장치를 활용하자는 것이다. 풀무원은 김치공장을 지을 때 아예 견학을 할 수 있게끔 루트를 만들어 놓았다. 풀무원을 견학하면서 생산 공정을 본 고객과 그렇지 않은 고객들이 갖는 풀무원 제품에 대해 느끼는 감정은 완전히 다른 것이다. 나는 바닥자재를 만드는 동화기업의 마케팅자문을 맡고 있는데 처음 그 회사를 가기 전까지 마루가 그렇게 최첨단 설비로 만들어지는 줄 몰랐다. 구시대적 비즈니스라고 생각했던 마루가 컴퓨터 시스템에 의해서 만들어지는 과정을 보고 나니 전과는 달라보였다. 이렇듯 공장을 하나의 마케팅 툴로 활용하는 것이 체험마케팅의 한 예이다. 참존 화장품은 마케팅 방법으로 광고를 하는 것이 아니라 CEO가 직접 일 년에 180회 가량 세미나를 하면서 샘플을 나눠주었다. 길에서 샘플을 받았을 때와 세미나를 듣고 샘플을 받았을 때 사람들이 제품에 대해 갖는 느낌이 얼마나 다른지는 짐작하리라 믿는다.

다섯째, 내추럴하다. 전 산업에 걸쳐 자연주의적 트랜드가 흐르고 있다. 그래서 기본적으로 인위적이지 않은 자연스러움과 자연친화적이어야 한다. 어중간한 인공성은 더 이상 사람들의 시선을 끌지 못한다. ‘내 이름은 김삼순’과 같은 요즘 드라마를 봐도 소재의 리얼리티가 매우 높다. 또한 고객들이 찾는 제품들을 봐도 자연소재 활용했거나 유기농으로 만든 것들로 자연주의 모티브적인 것이 많다. 기업 역시 친환경을 경영이념으로 내세우는 추세인데 이 또한 21세기 브랜드가 가지는 내추럴을 겨냥한 것이라 할 수 있다.

여섯째, 필라소피(Philosophy)이다. 이제 기업들은 철학적인 명제를 고민해야 한다. 지금까지 회사를 키우고자 많은 고민을 했다면 이제는 왜 자신이 사업을 하고 있는지에 대해 재정의하고 이를 구성원에게 확실히 인식시켜야 할 시대가 되었다. 21세기 마케팅 경영환경을 한 마디로 말한다면 보더리스, 무경계현상을 들 수 있다. 방카슈라스로 인해 금융회사와 보험회사의 경계가 무너졌고 건강식품으로 인해 식품회사와 제약회사의 경계가 사라졌다. 또한 먹는 화장품이 나오면서 화장품 회사와 식품회사의 경계 또한 무너졌다. 이 밖에도 수많은 산업분야에 걸쳐 각자 고유의 영역을 구분 짓던 경계가 사라졌고 또 사라지고 있다. 이것은 전 세계적인 추세이다. 이러한 상황을 봤을 때 기업은 자신들의 산업이 무엇인가를 고민할 것이 아니라 자신들이 왜 존재하는지를 먼저 고민해야 할 단계이다.

 

그 예 중 하나로 미국의 암트랙이라는 회사가 있다. 이 회사는 100년 전 지금의 마이크로소프트만큼이나 큰 철도회사였다. 이들은 자신들의 비즈니스가 철저히 철도산업이라고 생각했다. 그래서 항공산업이 처음 생겼을 때, 그것을 자신들의 운송 비즈니스로 보지 않고 철저히 경쟁자로 보았다. 그래서 공항이 들어선 곳은 철도를 깔지 않는다는 정책을 세웠다. 그렇게 하면 고객들이 항공을 이용하지 않을 것이라고 판단했던 것이다. 그러나 오히려 버스회사들과 항공사간에 연계프로그램을 만들었다. 결국 암트랙은 몇 년 전 화해신청에 들어갔다. 그 세계적인 회사가 화해신청에 들어간 이유는 그들의 업의 정의를 진지하게 고민하지 않았기 때문이다. 그들의 업은 고객을 편리하고 편안하게 그리고 빠르게 목적지에 데려가는 것인데 철도라고 하는 산업적 비즈니스에 매몰되어서 초래한 결과이다. 업의 정의를 열어 놓아야 한다. 식품회사는 식품산업이 아니라 고객의 건강을 증진시키는데 초점을 맞추다보면 고객의 기분까지 고려하게 돼 음악을 할 수도 있을 것이다. 통신회사는 커뮤니케이션을 원활하게 하는데 초점을 맞추다 보면 가족심리상담프로그램을 만들 수도 있다. 단지 이 부분에 있어서 생기는 기업문화의 충돌을 고민한다면 브랜드만 공유하고 법인은 별도 법인으로 만드는 방안을 생각해 볼 수도 있을 것이다. 이렇게 범위를 넓혀가는 산업이 화두가 되고 있다. 그 사례로 몇 가지를 말씀드리겠다.

 

비누회사로 유명한 아이보리는 가루비루를 생산하다가 처음으로 액체세제를 만들었다. 일본의 혼다는 처음에 엔진제조회사였다. 그러다 엔진기술을 가지고 고객들에게 편리함을 주는 비즈니스를 추구하다보니 잔디깍기를 만들고 오토바이트와 자동차를 만들었다. 그리고 이제는 로봇을 만들고 있다. 전 세계 자동차와 수상보트의 엔진 대부분이 혼다제품이다. B2B비즈니스를 하던 혼다가 B2C비즈니스로 넘어갔던 이유는 혼다가 가진 기술력도 있지만 혼다의 고객에게 이로운 삶을 준다는 기업철학 때문이기도 하다. 스타벅스를 보면 재밌는 것이 자신들은 커피를 파는 회사가 아니라 낭만을 파는 회사라고 했다. 스타벅스 매장에 가보면 항상 관리되고 있는 것이 음악이다. 그들은 스타벅스 매장에서만 들을 수 있는 음악을 자체 제작해 전 세계 매장에서 틀고 있다. 또한 매장에 들어서면 콩 볶는 소리와 커피 냄새를 느낄 수 있게끔 유도했다. 바로 오감으로 느낄 수 있는 체험마케팅의 대표적인 사례라 할 수 있다. 스타벅스를 유명하게 만든 또 다른 이유는 의외로 책 때문이다. 많은 저자들이 스타벅스를 사례로 사용해 더 많이 알려지면서 대중의 신뢰 또한 높아지게 되었다. 이 점에서 사람들의 신뢰도를 얻기 위해선 광고 10번 하는 것보다 홍보 1번하는 것이 낫고, 홍보 10번보다 하는 것보다 책에 1번 더 나오는 것이 낫다. 

 

철학적인 이념에서 시계회사인 스와치를 사례로 말할 수 있는데 과거 시계산업은 정밀산업이었다. 1초라도 틀리면 안 된다는 고정관념을 초토화시킨 회사는 의의로 시계업체가 아닌 전자계산기를 만들던 카시오였다. 세슘을 이용해 만든 카시오의 전자시계는 몇 천 년에 1초가 틀릴 정도로 매우 정확했다. 그렇다보니까 아무리 정밀하게 만들어도 일 년에 몇 초씩 틀리는 스위스의 정밀시계는 경쟁이 안 되었다. 그래서 스위스의 로만손 시계산업단지가 거의 부도위기에 몰리게 되었다. 그나마 브랜드력이 높았던 로렉스나 오메가의 경우는 예물시계시장에서 고가의 가치를 가지고 있었기에 타격이 크지 않았다. 하지만 스와치는 그 정도의 가치가 없었다. 결국 경영 위기에 빠진 스와치의 CEO가 내린 결단은 자기부정에서부터 시작하는 것이었다. 그는 스와치를 시계산업이 아닌 패션산업이라고 재정의했다. 정의를 내리고 나니 새로운 생각이 들었다. 그것은 왜 사람들은 여러 벌의 옷을 가지면서 시계는 하나만 갖고 있는가였다. 그 이유를 고민하다 보니 결정적 원인이 가격에 있었다. 그래서 사람들이 쉽게 시계를 살 수 있는 가격인 45달러에 가격을 맞추기 위해 106개 부품을 51개로 줄였고 금속재재에서 플라스틱재재로 대체했다. 그렇게 해서 나온 스와치의 45달러짜리 시계는 대히트를 쳤고 외국인들은 보통 몇 개 정도는 소장하고 있을 정도가 되었다. 스와치는 자신들을 시간을 파는 회사라고 말한다. 슬프거나 기쁠 때 언제나 함께 한다는 스와치의 그러한 기업철학은 21세기적 관점에서 접근한 마케팅의 한 사례라고 볼 수 있다.

 

미국에 롱거보거라고 하는 바구니를 만드는 회사가 있다. 이 회사는 맨투맨 마케팅을 통해 1조 2천억 가량의 물건을 판매하고 있다. 사옥이 7층짜리 건물인데 드레스덴이라고 하는 외곽지역에 자리 잡고 있다. 주변에 건물이라고 해봤자 1~2층짜리밖에 없기에 멀리서 보면 하나님이 실수로 바구니를 떨어뜨린 것 같은 기분이 드는 건물이다. 이것이 이 지역의 광관명소가 되었다. 3000명 정도 되는 세일즈디렉터들이 고객을 데려와 견학을 시켜주면 사람들이 경악을 금치 못한다. 사옥의 모양이 바구니를 그대로 닮아있기 때문이다. 이 바구니사옥을 지을 때 가장 어려웠던 부분이 바로 맨 위에 손잡이였다. 손잡이 길이만 7m인데 최첨단공법을 사용하다보니 사옥을 짓는 경비가 3배가 더 들었다. 그러나 그로 인해 얻은 광고효과는 3배 이상을 뽑고도 남는 것이었다. 그리고 이 회사는 고객들이 견학을 마치는 맨 마지막에 꼭 직접 바구니를 만드는 시간을 가진다. 바구니 만드는 것이 상당히 어렵다. 그러다보니 고객들은 자연스레 비싸더라도 바구니는 사는 것이 낫다는 생각을 가지게 하는 것이다. 이렇게 다녀간 사람들의 입을 통해 널리 알려지다 보니 회사는 굳이 따로 광고를 하지 않고도 광고효과를 톡톡히 보게 된 것이다. 이제는 사옥도 마케팅의 한 수단이다. 단순히 효율적인 구조의 건물보다는 자신들의 제품이 가지는 특징을 나타낼 수 있는 사옥을 짓는 것도 좋은 마케팅이 될 것이다.

 

모 스포츠 회사에선 매장에 있는 판매직 직원들에게 마라톤을 가르친다. 직접 뛰기도 하고 마라톤에 대한 전반적인 교육도 시킨다. 그 이유가 요즘 고객들이 마라톤에 있어서 준 전문가가 되었기 때문이다. 현재 국내 마라톤 동호회 인구가 500만 명이다. 그 중 100만 명은 잘 뛰지는 못해도 마라톤 지식만큼은 선수급이라 할 수 있다. 그런데 이들이 매장을 와 질문을 했을 때 즉각 대답하지 못하면 구매로 이어지지 않는다는 것이다. 그래서 회사는 판매직 직원들에게 마라톤 교육을 시키면서 동시에 고객들이 왔을 때 처음부터 물건을 사도록 유도하지 말라고 가르쳤다. 물건을 구매토록 유도할 때 생기는 거부감을 방지하기 위해서이다. 그래서 우선 자연스럽게 마라톤으로 화제를 이끌어 공통된 부분을 얘기해 고객의 경계심을 없앤 뒤 자연스럽게 제품구매로 이어지도록 하였다. 

 

이것이 컨택포인트마케팅이라고 하는 접점현장에서의 마케팅이다. 예전에 모 식품회사의 마케팅 컨설팅을 할 때 한 말이 있는데 제품도 좋고 광고도 좋지만 무엇보다도 매장 직원이 아침에 유니폼을 입었을 때 왠지 모를 뿌듯함을 느낄 수 있는 장치를 개발하는 것이 중요하다. 잘 되는 회사와 안 되는 회사는 매장 직원의 태도만 봐도 알 수 있다. 풀무원의 하얀 장갑이라는 유명한 일화가 있다. 풀무원의 경쟁사가 보기에 천 원짜리 두부를 이천 원에 파는 풀무원의 제품을 납품받는 유통업체들이 이상했을 것이다. 그래서 하루는 경쟁사의 직원이 한 슈퍼마켓에 가서 왜 두 배나 비싼 두부를 받느냐고 물었다. 그러자 슈퍼마켓 사장이 하는 말이 풀무원 직원은 언제나 흰 장갑을 끼고 물건을 나른다는 것이었다. 위생 처리된 포장두부를 나르는데 장갑을 끼는 행위가 무슨 의미가 있겠는가. 단지 장갑을 착용함으로써 사람들에게 위생에 매우 신경을 쓰는 회사라는 이미지와 함께 신뢰감을 준 것이다.

 

브랜드는 이제 단순히 이름이나 디자인을 넘어 하나의 문화가 되고 철학이다. 특히 철학은 고객과 직접 만나는 현장의 직원들과 체화되는 시점에서 비로써 브랜드가 완성된다고 생각한다. 이를 위해 기업의 철학적인 명제를 내부 구성원들에게 늘 강조하고 몸에 익숙하게끔 해야 한다. 또한 현장에서 뛰는 구성원들에겐 단순히 물건을 파는 것이 아니라 회사의 철학을 파는 사명이 있음을 주지시켜야 할 것이다. 또한 이들에게 그들만의 무기를 쥐어주어야 한다. 예를 들어 건강보조식품 회사라면 판매직원에게 오경을 가르치는 것도 좋을 것이다. 그러면 특정 증상에 대해 물건을 찾는 고객에게 상담과 함께 적절한 제품을 권할 수 있게 하는 것이다. 이것이 기업의 철학과 연계된다면 훨씬 더 강조가 될 것이다. 이러한 부분을 잘 했던 기업 중의 하나가 디자인철학이 만든 브랜드 반앤올옵슨이다. 이 회사가 1924년에 창립해 지금까지  80년간 강조했던 오로지 단 하나는 세상에서 가장 아름다운 오디오를 만들겠다는 철학이었다. 그 결과 그 가치를 인정받고 고가에 제품을 판매하고 있다는 사실을 깊이 생각하고 살펴보아야 할 것이다.   

 

브랜드는 더 이상 이름적인 요소도, CI를 만드는 것도 아니다. 그것은 이미 기본적인 사항이 되었다. 이제는 우리가 CI를 만드는 데 쓰는 시간보다 지금처럼 보더리스하고 한 치 앞도 알 수 없는 상황에서 과연 무엇을 하기 위해 서 있는지를 고민해야 할 때이다. 그리고 궁극적으로는 자신의 구성원들과 고객들에게 앞으로 수십 년 동안 얘기해야 될 한 가지 목소리가 무엇인지 알아내는 것이 21세기 브랜드가 가지는 핵심이 될 것이다.