산업에서의 포트폴리오란?

산업에서의 포트폴리오란....

 (2003-06-01 13:32 작성)

 

재무분야에서 포트폴리오 투자는 분산투자를 의미하듯이....
산업부문의 포트폴리오란 기업이 어떤 분야로 진출해있는지 말하는 걸겁니다.
예를들어 삼성전자는 메모리반도체사업부문,멀티미디어사업부문,TFT-LCD사업부문,정보통신사업부문등으로 진출해 있는것 같이요.
이 분야에 관련된 글을 올립니다. 숙제는 아니구요. 참고되시길...

연구개발의 선택과 집중 전략적 포트폴리오 관리

박준하
주간경제 480호 1998.08.19

제한된 자원을 가지고 연구개발의 효율성을 제고하려면 경영 전략과 정합성있는 연구개발의 선택과 집중이 절실히 요구된다. 이를 극대화하기 위한 방안인 전략적 포트폴리오 관리에 대해 살펴 본다.
IMF 위기하에서 현재 구조조정 중에 있는 우리 기업들은 가장 먼저 연구개발 부문을 축소하고 있는 것으로 알려지고 있다. 최근 산업기술진흥협회 조사에 따르면, 대기업의 매출액 대비 연구개발 투자율이 96년 2.9%에서 98년 2.33%로 최근 3년간 꾸준히 감소하고 있는 것으로 나타났다.

이러한 결과는 지난 81년 기업 연구소의 첫 설립 이래 처음으로 연구개발 투자율의 감소 현상을 기록한 것이다. 연구개발 투자 감소 이외에 여러 언론 매체에서 보고되는 요즘 현상을 보면, 연구인력 감축은 물론이고 부설 연구소를 통폐합하거나 아예 폐쇄하는 경우도 발생하고 있어 연구 기반의 총체적인 부실화를 우려하지 않을 수 없다.

선진 기업 연구개발 구조조정의 특징

외국 선진 기업의 경우에도 위기 상황에서 우리처럼 그저 줄이기만 하는 것일까? 전후 최대의 불황을 겪고 있는 일본의 경우는 어떠한지 살펴 보자. 최근 니혼게이자이신문에 따르면, 주요 일본 기업 289개사의 경우 연구개발비를 오히려 작년보다 3.3% 정도 증액할 것이라고 보고되었다. 연구개발 전략도 방향 전환을 꾀해, 신규 사업 발굴(14%)보다는 기존 사업 강화(61%)에 역점을 두고 있는 것으로 나타났다.

주요 산업의 실례를 보더라도 일본 기업이 엄청난 불황 중에도 연구개발을 얼마나 소중히 여기고 있는지 알 수 있다. 전기/전자 업계의 선두 주자라고 할 수 있는 소니, 마쓰시타, 후지쯔 3사는 올해 설비 투자액을 평균 14% 정도 감축하는 대신, 연구개발 투자액은 평균 8% 정도로 증가시킬 것이라고 한다. 자동차나 제약 업계에서도 이와 유사한 양상이 나타나고 있다.

유럽의 주요 기업들의 경우는 어떠하였는가? 90년대 초 구조조정의 몸살을 심하게 겪었던 Philips는 그 당시 1년간 종업원 32만명 중에서 4만명을 감축하면서 연구개발 인력도 4천명에서 3천여명으로 줄여 버렸다.

스웨덴 Asea와 스위스 Brown Boveri의 합병 기업인 ABB는 구조조정에 대한 대처 방법에 있어 Philips와는 달랐다. 87년 합병 당시 본사 종업원을 6천명에서 140명으로 줄이는 과정에서도 중앙 연구소(Corporate R&D Center)의 연구개발 인력은 단 한명도 해고 등 인위적인 감축은 하지 않았다.

이와 같이 연구개발 인력 감축에 대한 Philips와 ABB의 입장은 달랐지만, 커다란 공통점이 하나 있다. 두 회사는 중앙 연구소와 사업부문별 연구소를 모두 갖고 있지만, 구조조정 이후 중앙 연구소라 할지라도 Philips는 예산의 2/3를, ABB는 예산의 1/2를 사업 부문과의 계약 과제에 의해 충당하도록 자원배분 시스템을 바꾸었다. 즉, 기존 사업을 강력하게 지원하는 연구개발 체제로 전환한 것이다.

전략적 포트폴리오 관리가 중요

주요 선진 기업의 사례 중에서 우리 기업에게 와 닿는 점은, 연구개발 인력의 감축보다는 연구개발 체제의 전략적 변화를 추진하였다는 것이다. 연구개발 체제의 전략적 변화는 ‘경영 전략과 정합성 있는 연구개발 과제를 선택하고 여기에 자원을 집중적으로 투자하는 데서부터’ 출발한다.

우리 기업도 현재의 절박한 상황에서 제한된 자원으로 보다 효율적인 연구개발을 수행하기 위해서는 지금까지 해 왔던 연구개발 포트폴리오 관리의 전면적인 변화를 시도해야 한다. 이제까지 연구개발 과제의 다양한 유형을 동시에 고려해 왔던 포트폴리오 관리 방식보다는, 변화된 경영 전략과 정합성있는 연구개발 포트폴리오 관리에 힘쓸 때이다.

전략적 포트폴리오 관리에 대해 살펴 보기 위해 먼저 일반적인 연구개발 포트폴리오 관리를 살펴보고, 그 속에서 전략적 포트폴리오 관리의 위치 및 차이를 설명하기로 한다.

통상 연구개발 포트폴리오 관리라 함은 연구개발 과제의 사전 평가, 선정 및 폐기, 과제간 균형이나 믹스(mix) 설정, 과제의 우선 순위 결정 그리고 과제별 인적/물적 자원 배분을 모두 통칭하는 개념이다. 아래 <그림>은 연구개발 포트폴리오 관리가 경영 전략 - 기술 전략 - 연구개발 전략의 관계에서 차지하는 위치를 나타낸 것이다.




연구개발 포트폴리오 관리에는 3가지 목표가 있다. 첫째, 포트폴리오의 가치 극대화(Value Maximization)이다. 장기 수익률이나 투자 수익률, 순현재가치 등 주로 재무 지표를 포함한 상업적 성과(Commercial Success) 달성이 주요 목표가 된다. 이러한 목표 하에서 포트폴리오의 가치를 극대화하도록 자원을 배분하는 것이다. 주요 기법으로는 지표 공식법(Index), 평점법(Scoring Model), 체크리스트 등이 있다.

둘째, 포트폴리오의 균형(Balance)을 이루는 것이다. 이러한 목적하에서 시장별, 제품 카테고리별, 기술별, 과제 유형별(신제품/개선/비용 절감/유지 및 보수/기초 연구 등) 과제간의 균형을 이루는데 역점을 준다. 주요 기법으로 도형이나 지도법(Bubble Diagram, Map) 등이 이용된다.

마지막으로, 전략적 방향(Strategic Direction)하에서 포트폴리오를 관리하는 것이다. 즉, 경영 전략에 입각한 연구개발 과제의 선정 및 자원 배분에 역점을 두는 것이다. 바로 이 세 번째 목표 하에서 이루어지는 것이 연구개발의 ‘전략적 포트폴리오 관리’이다.

물론 이러한 3가지 목표간에는 서로 상충되는 부분이 있다. 예를 들면, 연구개발 과제의 순현재가치를 극대화하기 위한 포트폴리오 관리는 대부분 단기적이며 리스크 회피성이거나 특정 시장에 초점을 두기 때문에, 과제간 균형을 제대로 이루지 못할 수 있다. 또한 경영 전략タ?입각한 포트폴리오 관리는 단기 이익률과 같은 재무적 목표를 간과할 수도 있다.

그래서 지금까지 많은 기업들이 이러한 점을 인식하고, 어느 한가지 목표보다는 둘 이상의 목표를 동시에 추구해 왔다. 그러나 최근 들어 급격한 경영 환경 및 기술 환경의 변화로 인해 연구개발 전략과 경영 전략간의 강력한 연계가 특히 강조되면서, 포트폴리오 관리의 중점 목표도 3번째 ‘경영 전략에 입각(On Strategy)’한 목표가 각광을 받고 있다.

전략적 포트폴리오 관리의 주요 방법

전략적 포트폴리오 관리는 어떻게 수행하는 것인가? 단순히 경영 전략의 방향이나 내용을 반영하면 되는 것인가? 전략적 포트폴리오 관리 방법은 크게 2가지, 작게는 4가지로 구분된다. 우선, 평점법이나 체크리스트 등과 같은 일반적인 포트폴리오 관리 기법에 전략적 평가 기준을 포함시키는 방법이 있다. 여기에는 수행 과정에 따라 다시 2가지로 분류된다.

첫째, 여러 평가 기준 중에서 전략적 평가 기준의 가중치를 가장 높게 정하고, 총 평점 결과 중 일정 수준 이상인 과제들만 가지고 포트폴리오를 구성하는 것이다. 여기서 전략적 평가 기준 점수가 가장 큰 과제들이 포트폴리오에서 상위를 차지한다(<사례> 참조).

둘째, 평가 절차를 단계화하여 전략적 평가 기준을 만족한 과제들을 우선 선정한 후, 그 과제들에 대해 나머지 평가 기준으로 점수를 매겨 일정 수준 이상의 과제들만 가지고 포트폴리오를 구성하는 방법이 있다.

이러한 2가지 방법은 기존의 포트폴리오 관리 기법을 수정/개선한 방법이기 때문에, 실행하기가 쉽고 약간의 시간과 노력으로 전략적 포트폴리오 관리를 구현할 수 있다. 그러나, 진정한 의미에서 경영 전략을 정확히 반영한 방법이라고 보기 어렵다는 견해도 있다.

전략적 평가 기준의 포함이 아닌, 보다 경영 전략을 직접 반영하는 하향식(Top-down) 방법이 있다. 경영 전략의 결정 사항에 따라, 특정 기준에 의해 정해진 연구개발 과제群(Buckets)에 자원을 집중 투자하는 방법이다. 이 방법도 수행 과정에 따라 변화를 줄 수 있다.

첫번째 하향식 방법은 현재 수행 중이거나 향후 계획 중인 과제들을 특정 기준에 의해서 과제群을 만들고 경영 전략에 따라 선정된 특정한 과제群에 자원을 일차적으로 배분한다. 그리고 해당 과제群내에서도 소속 과제들의 우선 순위를 결정하여 과제별로 자원을 배분한다. 여기서의 포인트는 과제群의 분류 기준을 결정하는 것이다. 일반적으로 전략 목표(현 사업 방어, 관련 다각화, 비관련 다각화), 제품 계열, 과제 유형(유지/보수, 공정 개선, 기초 연구, 사업 강화), 지리적 위치(동남아, 유럽, 북미, 전세계) 등을 기준으로 삼아 과제群을 분류한다.

Exxon이나 Dow Corning과 같은 선진 기업들의 경우 이러한 기준을 둘 이상 함께 사용하여 과제群을 분류하기도 한다. 예를 들어 제품 계열과 과제 유형을 사용하여 분류된 과제群은, 제품 계열 A의 신제품 개발 과제群, 제품 계열 B와 C의 기능 개선 과제群, 모든 제품 계열의 비용 절감 과제群 등으로 나타낼 수 있다.

이 방법의 장점은 기업 목표에 따라 자원 배분이 이루어질 수 있기 때문에 경영 전략의 명확한 실현이 가능하다는 것이다. 그러나 수행 과정상에 시간 소모와 노력이 많이 요구되며 특히 과제群 결정에 상당한 주의를 요하기 때문에 경영자들에게는 많은 부담으로 작용하기도 한다.

두번째 하향식 방법은 앞의 방법과 그 수행 과정이 반대로 진행된다. 즉, 지표법이나 평점법 등 기존의 포트폴리오 관리 기법을 이용하여 모든 과제들의 우선 순위를 먼저 결정한다. 그리고 나서 선정된 과제들을 소속 과제群에 복귀시켜, 과제群별 자원 할당량에 따라 개별 과제별로 자원을 배분한다. 이 방법은 첫번째 하향식 방법보다 실행하기가 쉽고 경영자들에게도 부담이 덜 가는 것으로 알려져 있다.

지속적인 개선이 이루어져야

이와 같이 전략적 포트폴리오 관리는 매우 다양하게 수행할 수 있다. 평가 기준은 물론이고 수행 과정에 있어서도 다양한 변화를 줄 수 있다. 최근 연구 결과에 의하면, 전략에도 그렇듯이 포트폴리오 관리에도 정답이 있을 수 없다고 한다. 관리 방법도 각기 장단점을 가지고 있기 때문에 절대적으로 우월한 방법도 없다는 것이다.

전략적 포트폴리오 관리는 연구개발의 선택과 집중을 위한 출발점이기 때문에, 상위 개념인 경영 전략, 기술 전략, 연구개발 전략의 목표 및 내용이 명확해야 성공할 수 있다. 포트폴리오 관리 방법도 특정한 것에 집착하기보다는 전략 변화에 맞게 지속적으로 개선되고 보완되어야 한다.


* 사례 : Hoechst의 전략적 포트폴리오 관리
Hoechst는 설립된 지 100년이 넘은 제약 및 화학업계에서 거목인 기업이다. 95년 기준 매출액 대비 연구개발 투자율은 8%나 되고, 주요 투자 분야는 핵심 사업인 제약과 농업 화학 분야이다. 제약 분야에 대한 투자 비중이 60%에 달하고 있으며 점차 증가하는 추세이다.

94년에 경영전략을 제약 및 농업 화학 등의 핵심 사업 강화로 결정한 후, 연구개발 포트폴리오 관리도 바뀌었다. 92년 초까지만 해도 전체 투자액의 70%를 신규 사업 창출을 위한 연구개발 과제에 쏟아 부었으나, 94년 이후부터 이 부문에 대한 투자는 25%로 축소되었다. 대신, 핵심 사업 강화를 위한 단기 과제에 25%를, 중간 정도의 리스크를 가진 중기 과제에 50%를 투자하는 방향으로 연구개발 포트폴리오를 재구성하였다.

Hoechst의 포트폴리오 관리 방법은 전략적 평가 기준을 반영한 평점법이다. 5개 평가 기준과 19개 세부 항목을 가지고 연구개발 과제 각각을 평가한다 (<표> 참조). 평가 방식은 각 평가 항목의 배점을 1에서 10점으로 하고, 평가 기준의 가중치를 달리 하여 평점을 합산한다.



이런 식으로 과제들을 각각 평가하여, 최고점을 받은 과제를 기준으로 최고점의 50% 이내에 드는 점수를 받은 과제들만을 가지고 포트폴리오를 구성한다. 만일, 평가 결과 최고점을 받은 과제의 평점이 1800점이라면 900점 이상 되는 과제들로 포트폴리오를 구성한다는 것이다.

포트폴리오에 속한 과제들이 모두 자원을 할당받는 것은 아니다. 포트폴리오에 속한 과제들의 우선 순위를 결정하여 자원을 배분한다. 여기서 신규 과제의 경우, 이전에 자원 배분이 되었던 기존 과제의 평점과 비교하여, 신규 과제의 상대적인 우선 순위를 결정한다.

Hoechst의 포트폴리오 관리가 평점법을 이용한 일반적인 포트폴리오 관리에 머물지 않고, 전략적 포트폴리오 관리로 인정 받을 수 있는 이유는 다음과 같다. 첫째, 5개 평가 기준 중에서 ‘전략과의 적합성’과 ‘전략적 레버리지’ 등 2개 기준이 경영 전략을 반영한 평가 기준으로 평가시 다른 3가지 평가 기준보다 높은 가중치가 부여된다. 둘째, 포트폴리오에 속한 과제들의 우선 순위 결정에 있어서도 전략적 평가 기준으로 평가한 항목의 점수를 높게 받은 과제들에 우선적으로 자원 배분한다.

Hoechst의 경영진들은 이러한 관리 방법에 상당한 만족을 나타내고 있다. 그러나, 이 방법에도 몇 가지 단점이 있어 향후 지속적인 보완이 요구되고 있다. 첫째, 평가 항목 자체에 주관이 개입될 소지가 충분하다. 즉, 평가자 자신이 경험과 지식을 총동원해서 정확하게 점수로 표현하겠다는 것인데 무리가 있을 수 밖에 없다.

둘째, 후광 효과(Halo Effect)가 나타날 가능성이 농후하다. 즉, 특정 평가 지표나 항목에서 점수가 높게 부여되면, 다른 평가 지표나 항목에서도 점수가 높게 부여되는 경향이 있다는 것이다.






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Peddling Prosperity(하찮은 번영)에서 발췌

1960년대 말에서 1970년대 초 BCG(Boston Consulting Group : 보스턴컨설팅 그룹)는 미국에서 가장 잘 나가는 경영자문회사였다. 맥킨지 사(McKinsey & Company)와 같은 전통적인 자문회사들은 기업의 조직구조나 특수분야에 관한 조언이 전문이었던데 비해 BCG는 좀더 커다란것, 즉 전략적 비전을 제시하였던것이다.

이제는 고전이 된 BCG의 분석은 다음과 같은 것이다. 회사가 벌이고 있는 제반 사업들을 사업의 기대성장률과 현재의 시장 점유율에 근거한 행렬식으로 만들어 보자. 고속성장이 기대되고 시장 점유율도 높다면, 그 사업은 "성공사업(Star)"이다. 서장은 완만하지만 시장에서 강세를 유지하고 있는 사업은 "흑자사업(Cash Cow - 현금젖소)"이다. 성장도 완만한 데다가 시장점유율도 낮다면 "실패사업(Dog)"이다. 끝으로 고속성장이 기대되지만 아직 약세에 있는 사업에는 의문 부호(question mark)를 단다.

BCG의 분석에 의거하면, 이제부터 해야할 일은 "흑자"사업으로부터 자원을 이전하여 "성공"사업에 대한 지원을 확고히 하는 것이다. 아울러 "실패"사업은 제거해야하고, 의문부호가 붙은 사업에 대해서는 추진여부를 결정해야 한다.

1970년대 후반이 되면 "성공","흑자","실패"라는 BCG의 전략 행렬식은 다음의 여러 이유로 상당한 비판을 받게 되었다.

첫째, 행렬의 저변에는 한 기업이 오늘날 지배적인 시장 셰어를 점하고 있다면 미래에도 다른 경쟁 기업들에 비해 지속적인 비용우위를 유지해 나갈수 있도록 해줄, 강력하면서도 예측 가능한 "학습곡선"이 존재한다는 신념이 깔려있다. 그러나 실제로 이 학습곡선은 BCG의 주장맠만큼 신뢰할 만하지 못하다는 사실이 밝혀졌다.

둘째, BCG는 "성공"사업은 항상 이윤을 올린다고 가정하였다. 그러나 사실은 누구나 다 동일한 사업부문을 "성공"사업으로 분류하는 편이기 때문에, 투자가 그 부문에 집중되면서 생산 능력이 수요를 초과하게 되고, 결국 이윤이 실망스럽게 되는 겨우가 흔한 것이다.

셋째, BCG는 "흑자"사업을 당연하다고 보았다. 그러나 제너럴 모터스나 시어스 백화점같은 회사가 1980년대 들어 깨달은 바있다시피, 성장이 완만한 시장에서는 아무리 지배적인 지위에 있다 해도 누군가 새로운 아이디어를 가지고 해당부문에 진입하여 사정없이 이윤을 파먹어대는 사태가 없을 것이라고 보장 받지는 못한다(당장 주위만 살펴보아도 새로운 진입자의 입장이라면 동네 소매점만큼 "실패"가 분명한 사업이 어디 있는가? 샘월튼(대형 유통체인점 월마트의 창업자)에게 직접따질일이다.)

끝으로 많은 경여자들이 BCG 식의 분석은 1960년대와 70대에 진행된 기업의 합병과 복합 기업의 조류를 잘못 판단하였다고 비난하였다. 급속한 성장 가능성이 없음은 분명하지만 안정되고 전통적인 사업을 유지하는 기업을 가정해 보자. BCG와 그 모방자들의 전형적인 충고는 잠재적인 성장사업을 인수하거나 합병하여 전통적인 사업에 들어가는 자금을 신규사업으로 돌리라는 것이다. 그러나 사실상 이와 같은 충고는 기업문화와 사고방식의 치명적인 충돌을 일으켜 대개는 불행한 결혼 - 보험회사가 소프트웨어산업으로 진출하려고 하고, 철상 회사가 전자제품을 팔려고 하였으니-으로 끝나 버렸다. 그리고 BCG의 전략은 계열 기업 간의 연관성이 전혀 없고, 존재해야 할 실질적인 이유가 없는 다루기 힘든 재벌그룹의 형성을 정당화하는데 이용되었다.

1980년대에 가장 이윤이 남는 재무 관리는, 전체가 부분의 합보다 적은 일이 다반사였기 때문에 이러한 구조를 분해하여 한좍씩 떼어 파는 것이었다.
1980년대의 기업전략의 도사는 반 bcg 전략가들이었다. 이때 가장 영향력이 있던 비즈니스 관련 서적은 톰피터스와 로버트 워터맨 공저의 '우월성의 추구(In Search of Excellence)'였다. 이 책의 충고 내용은 사업이 어떤 위치에 있는가 하는데 대해 추상적인 고도의 전략적 결정을 내리기보다는 해오던 일을 "한눈 팔지 말고 전념하여(stick to their knitting)" 계속하라는 것이다.



여기부터는 CEO를 위한 신경영학 1권 79P~84P 요약, 발췌

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다각화된 기업의 관리
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다각화된 기업은 각 사업부가 직면하는 환경이 다르며 사업부의 특성이 다르고 사업부간의 관계도 매우 복잡하다. 따라서 기업 전체적인 관점에서 자원을 효율적으로 배분하고 관계를 조정해 나가는 것이 매우 중요하다. 철저한 분석을 통하여 어떤 사업은 계속 키워 나가며 어떤 사업은 축소 내지 철수할 것인가를 결정해야 한다.

사업부간 자원의 배분과 관계의 조정을 위해 사용되는 분석기법이 포트폴리오분석이다. 이러한 분석기법은 다각화가 한창 유행이었던 1960~70년대 다각화된 기업의 관리를 위해서 개발된 것으로 다각화되지 않은 기업에게는 의미가 적다. 그렇지만 이 분석기법은 사업부간의 관계를 분석하는 것이나 다각화의 여부와 관계없이 제품간의 관계와 자원의 배분에 관한 모델인 제품포트폴리오분석(product portifolio model:PPM)으로 응용되어 널리 사용되고 있다.

현재의 사업 중 어느 것에 집중투자하여 성장시키며 어느 것은 현상을 유지하고 어느 것은 제거할 것인가를 결정하는데 포트폴리오기법은 도움을 준다. 각 사업부를 평가함으로써 결국 어느 사업에 자원을 집중할 것인가를 결정하는 기법이라 할 수 있다. 포트폴리오기법으로는 BCG모델, GE 시장매력도-사업경쟁력모델이 널리 사용되는데 여기서는 BCG모델을 간략히 소개한다.

1.BCG 성장-점유모형
최초의 포트폴리오분석기법으로 미국의 보스톤 경영자분회사(Boston Consulting Group)가 개발하였고 성장률과 시장점유율을 기준으로 하기 때문에 BCG 성장-점유모형이라고 한다. 간단하지만 매우 효과적인 기법이다.

먼저 Y측은 시장의 성장률인데 고성장, 저상장의 판단은 통상 10~15%를 기준으로 이보다 높으면 고성장, 낮으면 저성장으로 본다. X축은 시장점유율이다. 자사의 점유율을 제1경쟁사의 점유율로 나눈 상대적 점유율을 계산하여 사용한다. 보통 1.0을 기준으로 하나 시장상황에 따라 결정하면 된다. 해석의 편의를 위해 로그값을 취해 사용한다. 이 두 축을 기준으로 각 사업부의 위치를 그려놓은 도표를 BCG매트릭스라고 한다. 그러면 가상의 기업의 사업에 관한 BCG매트릭스를 그려보자. 원의 크기는 사업부의 매출액에 비례하도록 그려진다.

▒BCG매트릭스


2.전략평가 및 선택
매트릭스에서 우측상단에 위치한 사업부를 문제아(question mark), 좌측상단에 위치한 것을 별(star), 좌측하단에 놓인 것을 자금젖소(cash cow), 우측하단에 위치한 것을 개(dog)라고 부른다. 이 명칭은 일상적인 용어로 정착될 정도로 널리 보급되었다.

별은 고성장시장에서 높은 점유율을 얻고 있는 사업으로 점유율을 유지하기 위해서 많은 투자가 필요하며 성장가능성이 높은 대신 위험할 수 있다. 별에 대하여는 이윤창출보다 성장을 통한 시장점유율의 제고에 힘써야 하는데 이를 구축(build)전략이라고 한다.

자금젖소는 성장이 느린 시자에서의 높은 시장점유율을 누리고 있는 사업부로 매우 안정적으로 많은 수익을 올리고 있다. 기업의 자금을 창출하는 원천이 된다. 여기서 얻은 자금을 별이나 가능성 있는 문제아에 투자하게 된다. 자금젖소는 가능한 점유율을 유지토록 하는 전략(유지전략(hold))을 사용해야 하나 시장성장이 낮아 앞으로 발전 가능성이 적을 때에는 비용을 줄이고 자원의 배분을 적게 해 최대의 현금을 창출케 하고(수확전략(harvest)) 서서히 철수하는 전략을 사용할 수도 있다.

문제아는 고성장시장에서 낮은 점유율을 차지하고 있는 사업을 일컫는다. 전망이 매우 불투명한 사업부로 가능성에 따라 투자를 늘리거나(구축), 철수하는 전략을 사용해야 한다. 경우에 따라서는 비용을 최소화하여 단기간의 수익을 극대화하는 수확전략을 사용할 수도 있다.

개는 저성장시장에서 낮은 점유율을 가지고 있는 사업부로 수확하거나 일시에 사업을 포기하는 철수의 대상이 된다.

▒BCG모델의 사업부전략
명칭- 특징- 전략

별(Star) 고성장시장, 높은 시장점유율, 구축

자금젖소(Cash Cow) 저성장시장, 높은 시장점유율 유지, 수확

개(Dog) 저성장시장, 낮은 시장점유율 수확, 철수

문제아(Question Mark) 고성장시장, 낮은 시장점유율 구축, 수확, 철수


3.유용성과 한계

다각화된 기업의 사업부를 현금창출과 현금소요의 관점에서 파악하여 사업전략의 수립에 큰 도움을 주며 특히 재무자원의 효율적 분배방법을 제시해 준다. 그렇지만 성장률과 점유율이라는 두 가지 요인에 의해 사업부를 평가하는 것은 현실을 너무 단순화한 것이다. 다른 중요한 요인들을 무시하여 정확한 분석을 어렵게 한다. 또한 시장점유율이 모든 산업에서 중요한 것이 아닐 수도 있다. 시장점유율은 규모의 경제가 매우 중요하게 작용하는 산업에서는 의미가 있으나 그렇지 않은 산업에서는 크게 의미가 없을 수 있다.

어떤 사업단위가 이 분석을 이용하는 경우 개라고 판명나더라도 다른 사업과의 연계에서 매우 중요한 역할을 하는 경우도 있다. 이런 경우 철수할 수 없을 것이다. 시장의 정의도 분석결과에 많은 영향을 미치게 된다. 승용차시장에서만 따질 것인지 승용차 중 소형차 시장만 대상으로 할 것인지에 따라 시장점유율, 성장률이 달라지고 분석결과도 달라진다.