포트폴리오 전략 패러다임의 변화 
브랜드_이야기
2006/03/12 23:42
http://blog.naver.com/ajfxlrnfma/100022574940
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“지금까지 기업의 포트폴리오 전략은 재무적 관점에서 수립되었다. 하지만 ‘브랜드 시대’의 도래와 함께 이제 포트폴리오 전략도 브랜드 관점의 ‘브랜드 포트폴리오 전략’으로 진화되어야 한다.”
많은 브랜드가 이제는 기업의 짐이 되고있다
한때 기업의 규모는 이들이 거느리고 있는 브랜드의 수로 평가되곤 했다. 물론 여기에는 나름대로의 당위성이 있었다. 소비자 욕구의 다양화와 가격경쟁으로 경쟁이 심화하고 시장이 미분화 되면서 기업의 위기감이 높아졌다. 또 유통이 대형화하면서 공간 혼잡도(space cluttering)가 높아졌고 매대(shelf) 점유율을 높이는 것이 매출증대에서 중요한 위치를 차지하게 되었다.
이에 대한 최선의 방책은 바로 신규 브랜드의 출시였다. 이러한 환경적 요인외에도 신규 브랜드 출시는 플랭커(flanker)로서 자사의 리딩 브랜드를 보호하기 위한 방어전략의 일환으로서 또는 시장의 니즈 보다는 R & D 부서의 제품혁신의 결과로 탄생하기도 하였다.
하지만 지금은 오히려 기업들이 보유하고 있는 브랜드들의 무게에 짓눌려 허덕이는 상황에 놓이게 되었다. 예컨대, 미국의 경우를 보면 제약산업에서 브랜드 수는 과거에 비해 80% 정도 증가하였으며 가전과 여행, 레저 분야에서는 60% 쯤 브랜드 수가 많아졌다.
시장의 분화에 따른 즉각적인 대응은 많은 브랜드를 출시하게 만들었다. 그러다 보니 이제는 브랜드가 차지하는 시장의 규모가 경제성을 보장하기에는 너무 작다는 문제가 발생했다. 더 심각한 것은 수 많은 브랜드의 전략적 조율에 문제가 생긴다는 것이다. 브랜드간의 전략적 조율의 실패는 기업이나 모 브랜드 또는 하위 사업 브랜드의 아이덴티티와 밸류의 유지 및 창출에 심각한 걸림돌이 되기 때문이다.
효율적 포트폴리오 관리의 걸림돌
이러한 문제에 대해 최근 기업들은 그들이 보유하고 있는 브랜드들을 바라보는 시각에 변화의 필요성이 있음을 깨닫고 있다. 하지만 개혁에는 여전히 걸림돌이 있다. 이 중 한 가지는 브랜드 관리를 둘러싼 기업 내부 부서 간의 ‘힘’ 또는 ‘정치적’ 싸움이다. 특정 사업 부서의 브랜드 퇴출이나 정리는 강한 정서적 저항감을 야기한다.
왜, 우리 브랜드가 정리되어야 하느냐는 식의 거부감이다. 다른 한 가지는 제품혁신의 주도권 싸움이다. 사업부별로 R & D 투자가 자기 브랜드에 우선 적용되어야 한다고 아우성이다. 이런 면에서 IBM은 모범이 될 만 하다.
IBM은 개별 브랜드와 포트폴리오에 대한 의사결정과 관리를 위한 매우 짜임새 있는 체계를 갖추고 있을 뿐 아니라 특히, 개별 브랜드 관리를 위한 장기적인 방향설정 규칙을 명료화함으로써 기업 내부에서 발생 가능한 정서적 장애를 성공적으로 제거하는 데 성공한 기업으로 평가 받을 만 하다.
프록터 앤드 겜블(Procter & Gamble)도 유사한 포트폴리오 관리체계를 수립함으로써 장기적으로 키울 핵심 브랜드를 확인하고 동시에 수행성이 미미한 상당수의 브랜드를 기존 포트폴리오에서 제거하였다.
하지만 대부분의 기업은 아직도 투쟁을 계속하고 있다. 유니레버(Unilever)사는 포트폴리오 관리를 위한 내부의 효율적 체계를 시도하였지만 이렇다 할 성과를 거두지 못했다.
브랜드 관점의 포트폴리오 관리시스템으로 전환해야
마지막 걸림돌은 아직도 기업의 포트폴리오 관리는 주로 제품 유목 중심이며 동시에 재무적 관점을 탈피하지 못하고 있다는 것이다. 이제 기업 효율성의 관점은 제품 중심에서 브랜드 중심으로 옮겨졌다.
마케팅은 시장의 니즈를 확인하고 규모를 추정하며, 이를 통해 수요를 예측하는 데에 여전히 강력한 틀이다(브랜드가 중시된다고 해서 브랜드가 곧 마케팅을 대체했다고 보면 안 된다). 하지만 브랜드는 텐저블(tangible)한 제품에 옷을 입히는 강력한 수단임에는 틀림없다.
이 옷에 따라 소비자의 지각 가치(perceived value)는 변화하며 궁극적으로 굿윌(goodwill),이는 장부가치와 소비자 지불 가치의 차이이다 에 영향을 미치게 된다. 이렇게 본다면 포트폴리오가 브랜드 중심으로 수립될 때 기업 포트폴리오 평가나 관리의 기준에도 변화가 필요함을 시사한다. 기존 포트폴리오는 시장점유율이나 시장 성장률 또는 시장매력 등과 같이 사업단위 위주의 재무지향적 구조이다. 하지만 이를 브랜드 관점으로 전환하면 그림은 달라진다.
예컨대, 어떤 브랜드의 당장의 시장 수행성은 낮다 하더라도 그 브랜드의 ‘소비자 가치’가 매우 높다면 포트폴리오상에서 퇴출의 대상이 될 수 있는가? 특히, 상표확장(brand extension)을 생각해보자. 상표확장은 신 제품의 시장진입 비용과 위험을 낮추는 매우 효율적인 전략이다.
이와 같이 마스터 브랜드(master brand)를 중심으로 다양한 제품 유목에 걸쳐 상표를 확장하는 경우의 포트폴리오 관리는 기존의 방법과 같을 수 있겠는가? 물론, 아니다. 영국의 버진(Virgin)사가 콜라시장에 진입하기로 했을 때 콜라의 브랜드는 버진 콜라(Virgin Cola)였다. Virgin사는 ‘틀을 깨는’ 혁신적인 젊은 이미지의 매우 성공적인 모 브랜드 이미지를 가지고 있었다.
그리고 태생이 식품회사도 아니었다. 하지만 혁신성을 가치로 여기는 젊은 층에 버진 콜라(Virgin Cola)는 매우 어필 할 수 있었다 (물론, Virgin Cola는 브랜드 보다는 유통문제로 난관에 봉착했지만). 만약, 버진(Virgin)이 아닌 다른 식품회사에서 콜라를 출시하기로 했다면 이때는 포트폴리오 의사결정은 당연히 버진(Virgin)사와는 다를 것이다. 따라서 브랜드 관점의 포트폴리오 전략은 기존의 틀과는 달라져야 한다.
최근에는 코-브랜딩(co-branding)이나 코-마케팅(co-marketing)까지 염두에 두고 자사 이외의 타사 브랜드 까지 포트폴리오 전략 수립에 포함시키는 것이 바람직하다는 의견도 개진되고 있는 실정이다.
예컨대, 시리얼 브랜드가 어린이 시장을 적극 공략하기 위해 엔터테인먼트 브랜드와 공동 마케팅을 한다면 바로 이 엔터테인먼트 브랜드도 포트폴리오에 포함하여 관리하는 것이다. 그야말로, 경계와 고정관념을 깨는 관점이라 할 수 있다.
브랜드 관점에서 포트폴리오를 좀더 효율적으로 관리하기 위해서는 브랜드 포트폴리오(brand portfolio)전담 매니저가 필요하다.
이들에게는 개별 브랜드를 포함해서 전반적인 기업의 포트폴리오 수행성 극대화를 조율하면서 기업이익의 극대화의 사명을 부여할 수 있다.
물론, 이들은 CMO(chief marketing officer)와 긴밀한 관계를 유지해야 한다. 이들은 나무를 볼 뿐 아니라 숲을 보는 능력을 가지고 있어야 한다. 브랜드 전략이건 브랜드 포트폴리오 전략이건 한 가지 일맥상통하는 것이 있다면 그것은 바로 ‘초점’과 ‘효율성’ 이다.
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