마케팅 불변의 법칙과 브랜드 단일화의 효과
가맹본부 최고경영자를 위한
마케팅 불변의 법칙과 브랜드 단일화의 효과
기업의 경영 목표는 성공한 기업을 만드는 것이다. 기업의 성패는 구성원도 중요하지만 무엇보다 최고경영자에게 달려 있다. 시대 변화에 걸맞는 새로운 경영이 기업의 경쟁력으로 작용하는 지금, 가맹본부 최고경영자들을 위한 경영학을 통해 프랜차이즈 기업들의 위기 극복과 경쟁력 제고에 도움이 되길 바란다.
‘마케팅불변의 법칙’은 알 리스와 잭 트라우트가 지은 불후의 마케팅 지침서다. 알 리스와 잭 트라우트는 GE의 광고 영업부에서 만났다. 그 후로 여러 회사를 거쳐 알 리스는 1963년 자신의 광고회사를 차렸고 트라우트는 알 리스의 회사에 입사해 같이 일을 하게 된다.
또한 알 리스는 자신의 딸 로라 리스와 함께 마케팅전략 회사인 ‘Ries & Ries’를 설립했고 잭 트라우트 역시 마케팅전략 회사인 ‘Trout & Partners’를 설립했다.
이들은 1972년 극도로 단순화된 차별성 메시지를 소비자에게 반복적으로 전달함으로써 소비자가 이를 기억하게 만들어야 한다는 포지셔닝(Positoning)의 개념을 어드버타이징 에이지(Advertising Age) 紙에 연재, 이를 기반으로 한 Positioning이라는 책을 탄생시켰다.
알 리스는 ‘마케팅 불변의 법칙’ ‘브랜딩 불변의 법칙 22’ ‘마케팅 반란’ 등의 명저를 저술했고 잭 트라우트도 ‘튀지 말고 차별화하라’ ‘단순함의 원리’ 등 여러 권의 마케팅 서적을 집필했다. 이 가운데 ‘마케팅 불변의 법칙’은 마케팅에 있어 교과서와도 같이 모든 업종에 개괄적이고 일반적으로 적용되고 있다.
국내 프랜차이즈 기업을 포함한 중소기업들의 외식과 서비스, 유통 의류 브랜드를 보면 제1브랜드가 어느 정도 성공을 거두면 제2브랜드를 만들어 내는 것이 관례처럼 반복된다. 더욱이 준비가 되지도 않은 상태에서 브랜드를 줄줄이 만들어 내용없는 브랜드 장사를 하려는 오너들도 꽤나 있는 것 같다.
◎● 준비 없는 후속 브랜드 출시 실패는 ‘마케팅 불변의 법칙’
그러나 실상 제2브랜드를 성공시키는 업체는 손에 꼽을 정도이며, 제2브랜드의 실패로 인한 손실은 처음의 성공으로 이룬 것들을 모두 지불해야하는 정도의 큰 손실인 경우도 있다.
결론부터 말하면 가진 것에 대한 가치를 재고해보는 기본충실의 원칙이다.
최근 친구가 운영하는 모 치킨 브랜드의 자문을 부탁 받은 적이 있다. 가맹점 수는 200개 정도이고 매출도 괜찮은 편에다 가맹사업을 시작한 지 9년이 지나 어느 정도 자리를 잡은 브랜드였다. 그 친구의 생각은 이쯤하면 1브랜드는 성공했으니 유사한 브랜드를 하나 더 만들고 싶다는 것이었다. 썩 내키지는 않았지만 막역한 사이인지라 부탁을 거절할 수도 없고 해서 현장조사를 실시했다.
조사결과 해당 브랜드는 시장과 본사의 상황을 감안할 때 앞으로 400여개의 가맹점 추가 개설이 가능하고 기존의 매장 역시 인테리어 업그레이드와 메뉴 구성, 점주 교육 등 체질 개선을 통해 약 20%까지 매출 상승이 가능한 것으로 판단됐다. 새로운 브랜드 개발에 들어가는 초기 투자에 비해 훨씬 적은 금액으로 상당한 기업이윤을 올릴 수 있는 것으로 평가되었다.
그러나 내 평가에 대한 그 친구의 반응은 시원치 않았다. “그럴리가 없다”며 새로운 브랜드를 론칭해야 한다며 계속 고집을 부렸다. 그에게 조목조목 항목별로 짚어 가며 설명을 해주고 나서야 자기 생각을 일단 접고 내 뜻에 따르기로 했다.
구체적으로 살펴보면, 일단 가맹점들의 본사에 대한 평가는 좋은 편이었고 따라서 기존 매장을 통한 개설 문의가 적지 않았다. 먼저 기존 매장이 신규매장을 소개한 경우 적절히 포상하고 이에 대한 정보를 계속적으로 모으는 한편 한번 문의된 내용은 끝까지 철저하게 관리하도록 했다.
브랜드 론칭 9년이 지난 탓에 가맹점들은 시설이 노후된 곳이 많았고 관리소홀로 많은 부분의 매출을 놓치고 있었다. 그래서 기존 매장에 대한 개별 컨설팅을 실시하는 한편 순차적으로 시설을 리뉴얼 하도록 했다. 아울러 인지도를 활용한 지역홍보를 적극적으로 실시하고 점주들을 대상으로 한 정기적인 교육프로그램을 진행해 더 친근감 있는 서비스를 하도록 했다. 마지막으로 차별화된 신메뉴를 보충하고 내방고객의 만족도와 객단가를 높여 재방문률도 높이도록 했다.
이런 노력의 결과는 머지 않아 나타나기 시작했고 그 정도는 놀라웠다. 신규 가맹점 개설 속도는 예전보다 월등히 빨라졌고 평균 매출 역시 14%나 성장했다. 매출이 70% 이상 성장한 가맹점도 14개나 됐다. 새로운 브랜드 론칭을 위한 투자 비용에 기존 브랜드를 방치했을 경우 잃을 수 있는 기회비용을 합쳐 보면 엄청난 손실이었다. 이것을 기존브랜드에 대한 재투자로 큰 이익으로 바꾼 결과가 된 것이다. 그 친구는 지금 후속 브랜드에 론칭에 대한 생각을 완전히 접고 기존 브랜드 강화에 전념, 최근에도 이익과 매출이 계속 상승하고 있다는 반가운 소식을 전해왔다.
◎● 후속 브랜드 사업으로 위기에 몰린 소니의 교훈
소니는 G.E에 이어 가전부문 매출에 있어 세계 2위의 브랜드였다. 소형 카세트 레코더인 워크맨을 탄생시켜 80년대 세계시장을 평정했고, 90년대에는 VAIO로 대표되는 브라운관 TV, 90년대 후반에는 플레이스테이션 등 가전을 비롯한 엔터테인먼트 시장에서도 큰 성공을 거두었다.
그런데 2000년대에 들어서면서 매출액과 영업이익이 곤두박질치기 시작했다. 주력 부문인 가전시장에서는 한 해 동안만 343억엔의 손실을 기록하기도 했다. 엔터테인먼트 부문에서는 스파이더맨2, PSP등의 선전에 힘입어 적지 않은 수익을 올렸지만 본업인 가전부문 매출은 추락하기 시작해 예상되는 순손실(NI)만 해도 100억엔이나 됐다.
하루 아침에 닥친 소니의 위기는 과연 무엇 때문이었을까? 전문가들은 전자부문인 하드웨어 사업에서부터 영화 등 소프트웨어 사업까지 이르는 모든 분야로 계열화 한 것을 그 이유로 들고 있다. 새로 진출한 소프트웨어 사업에서는 어느 정도 성공을 거두었다고 할 수 있다.
하지만 결과적으로 회사의 역량을 분산시켜 전체적 효율성을 떨어뜨렸고 본업인 전자부문마저 파산 지경에 이를 정도로 심각한 사태를 야기한 것이다.
이에 따른 책임으로 사업다각화 전략을 구사했던 이데이 노부유키 회장은 신임 하워드 스트링거 회장에게 CEO 자리를 내주었고 하워드는 구조개혁안의 핵심으로 결국 사업 분야의 축소를 발표했다.
소니의 경우에서 볼 수 있듯 ‘개구리가 조금씩 뜨거워지는 물의 온도를 느끼지 못하고 삶아지는 것’과 같이 기업인들은 자기가 가진 귀중한 자산에 대한 자각을 조금씩 잃어 가다가 잘못된 해결책으로 새로운 분야에 손을 대게 되고 결국엔 모든 것을 잃어버리는 우를 범하게 되는 경우가 적지 않다.
마케팅불변의 법칙은 말한다. “성공한 모든 사람은 영토확장의 본능이 있고 이 본능은 새로운 영토로 들어서게 하고 이는 실패로 이어진다.”
프랜차이즈 기업이나 중소기업들도 마찬가지다. 지금의 브랜드나 상품이 갖고 있는 노하우, 시장, 고객, 품질, 형성된 관계, 인지도 등 제반사항을 점검해보면 새로운 브랜드보다 더 큰 시장과 매출이 자기 손안에 있음을 알 수 있을 것이다. 적지 않은 기간 동안 시간과 비용을 들여 애써 일궈온 브랜드의 명성을 잘 지키고 집중해 수직적으로 고객을 늘려갈 때 기업이익에 있어 더 큰 효율성이 있다는 사실을 깨달아야한다.
물론 사업은 확장하고 브랜드는 늘려가야 한다. 하지만 이는 새로운 브랜드에 독립적이고 집중된 역량을 투입해 완성도를 높일 수 있을 때의 일이다. 지금이라도 기본으로 돌아가서 집중하도록 하자. 그것만이 치열한 경쟁 속에서 살아남을 수 있는 유일한 방법일 수 있기 때문이다.
Business & Franchise 창업과프랜차이즈 2006.10
