기업의 경영자원

기업의 경영자원

제 1 절 유형자원

기업이 갖고 있는 자원 중 눈에 보이는 자원으로서 쉽게 파악할수 있고 평가 할수 있다. 그러나 유형자원의 특징으로 가치의 측정이 완벽하게 이루어 질수 없는 특징을 가지고 있기도 하다. 그러함에 따라 유형자산을 전략적으로 평가하기 위해서는 자산을 보다 효율적으로 활용할 수 있는 기회가 얼마나 많은지를 평가해 보아야한다. 대표적으로 유형자원은 물적자원과 금융자원으로 나뉜다.

1. 물적자원

대차대조표에 나오는 물적자산으로 건물, 토지, 기계, 건물 등이 있다.

주요특성	핵심지표
공장과 설비의 규모와 위치, 기술의 정밀성과 유연성, 건물과 토지의 용도전환과 위치가 중요하다. 원자재의 획득가능성이 기업의 생산가능성을 제한하며 비용 및 품질우위를 결정한다.	고정자산의 판매가치 자본설비의 수명 공장의 규모 고정자산의 용도전환가능성

2. 금융자원

부채/자본, 현금 등의 금융자산으로 이루어져 있다.

주요특성	핵심지표
기업의 자금 차입능력과 내부 자금의 운용 가능성이 기업의 투자능력을 결정한다.	부채/자본의 비율 자본지출에 대한 현금보유 비율 신용등급

제 2 절 무형자원

눈에 보이지 않는 무형의 자원으로서 유형자원 보다 더 값진 경영자원이며, 기업의 이미지나 명성 등의 무형자원은 모방 할수 없는 중요한 경영자원이 된다. 무형자원 중 브랜드 역시 높은 가격 프리미엄을 가져다 줄 수 있는 자원이며, 기업이 가지고 있는 기술이나 특허권 등 화폐 단위로 평가하기 힘든 기업 특유의 자원 또한 무형자원이다.

1. 기술자원

독점기술, 특허권, 라이센스, 연구개발 인력 등으로 나뉘어진다. 또한 기술의 중요성은 특허권이나 소유권을 통해 기술을 보호하여 경쟁우위의 지속성을 결정하는 주요요인으로 작용한다.

주요특성	핵심지표
특허권, 저작권, 기업비밀 등의 독점기술과 노하우 등 전문기술을 포괄하는 기술 자원, 기술 혁신 자원, 연구설비, 기술인력	특허권 수와 중요성 독점 라이센스로부터 얻는 수익 전체종업원 중 연구개발인력의 비중

2. 브랜드

브랜드 이미지는 신규 진입 기업들이 쉽게 모방 할 수 없는 경쟁우위의 요소로 작용한다. 또한 상표 충성도를 높일 수 있는 주요 요인이며, 브랜드 이미지로 하여금 기업의 규모나 성장 가능성 또한 평가를 할정도로 주요인으로 작용하기도 한다.

주요특성	핵심지표
소비자들에게 널리 알려진 상표를 기업이 보유함으로써 소비자들과 좋은 관계를 만들어 갈수 있으며, 기업이 만드는 제품에 대하여 소비자들에게 신뢰감을 줄 수 있다.	브랜드 인지도 경쟁브랜드에 대한 가격프리미엄 재구매비율 제품품질에 대한 객관적인 측정

3. 인적자원

인재라고 하는 인적자원이 기업에게 제공하는 서비스는 사람들에게 취득된 노하우, 기술, 의사결정능력과 같이 눈에 보이지 않는 무형의 것이다. 경제학에서는 생산적인 능력으로 간주하기도 한다. 평가가 힘들며 중요한 의사결정이나 팀에 위한 생산 활동으로 이루어지는 경우가 많기 때문에 더욱 그러하다.

또한 인적자원은 기업이 갖고 있는 각종 경쟁우위의 원천 역할을 하고 있다.

주요특성	핵심지표
종업원에 대한 훈련과 그들이 보유한 전문기술이 그 기업이 활용할 수 있는 기술 수준을 결정한다. 종업원들의 유연성이 기업이 계획한 전략의 유연성을 결정한다. 종업원들의 충성과 헌신이 경쟁우위를 유지할 수 있는 기업의 능력을 결정한다.	종업원의 교육, 기술, 전문자격 산업평균대비 임금수준

제 3 장 핵심역량 및 벤치마킹, 리엔지니어링

기업의 여러 가지 경영자원 중 경쟁기업에 비하여 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁 우위를 가져다 주는 기업의 능력이라 정의 할수 있다. 이 능력으로 고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있는 특정한 방법의 능력을 나타내며 또한 이러한 능력은 기업이 신규산업으로 진출할 수 있는 능력이 된고도 할 수 있다. 핵심역량의 장점 및 특징으로 다음과 같다.

1. 사업부의 경쟁우위의 원천으로서의 핵심역량

핵심역량에 맞게 다각화를 통하여 새로운 사업부와 기존 사업분야에서 자신의 핵심역량을 활용하여 연계시켜 시너지 효과를 얻을 수 있다. 즉 경쟁우위의 진정한 원천은 개별 사업분야에서 시장의 빠른 변화에 신속히 적응 할 수 있는 기업의 핵심 역량과 전사적인 기술을 통합 할 수 있는 경영자의 능력이다.

2. 기업성장의 근원으로서의 핵심역량

1) 특징

- 핵심역량은 매우 다양한 시장으로 진출 할 수 있는 가능성을 제공하여 준다.

- 핵심역량은 최종제품에 대하여 고객이 느끼는 편익을 증대

- 핵심역량은 경쟁자들이 흉내를 내기가 어려워야 한다.(독보적인 기술)

2) 핵심역량 접근방법

- 핵심역량 접근방법은 다각화에 대한 지침 역할 수행

- 기업의 핵심역량을 파악하는 것은 수직적 통합 또는 아웃소싱의 주요판단 근거가 생긴다.

- 핵심 역량 접근 방법은 기업의 글로벌화를 촉진 시켜주는 역할을 한다.

- 핵심역량 접근방법은 전략적 제휴를 효과적으로 운용 할 수 있게 한다.

즉 기업이 경영자원과 핵심역량이 무엇인가를 잘 이해함으로서 어떤 방향으로 다각화와 수직적 통합을 추진해서 사업포트폴리오를 구성해야한다.

3. 벤치마킹

베치마킹이란 다른 기업과 자세한 비교를 통하여 자신의 역량을 평가하고 이를 더욱 향상시키는 방법이다.

방법으로는 어떠한 활동분야에서 상당히 높은 성과를 보이고 있는 기업들의 사례로부터 그 구체적인 방법을 찾을 수 있는데 다른 기업들이 하고 있는 방식을 학습하는 것을 말한다.

1) 기업의 핵심역량을 파악하고 평가하기 위해서 경영자들은 새로운 방법에 의하여 핵심역량을 객관적으로 평가하고 취약점을 보완하여야 한다.

- 종종 기업들은 자신의 입장에서 생각하기 때문에 실제보다 과대 평가 하기 쉽기 때문에 주관적이 아닌 객관적으로 평가가 이루어져야한다.

2) 벤치마킹의 주요특징

- 벤치마킹은 전략적인 목적으로 사용된다.

- 벤치마킹은 시장변화를 예측할 수 있게 한다.

- 벤치마킹은 새로운 아이디어를 만들어 낸다.

- 벤치마킹을 통해 경쟁업체 또는 초우량기업과 제품과 경영프로세스를 비교함으로써 자신의 경쟁력 또는 서비스의 향상방법 등을 파악할 수 있게 된다.

- 베치마킹의 주요 목적중의 하나는 조직이 추구할 적절한 목표를 선정하는데 도움을 줌

4. 리엔지니어링

기존의 업무방식을 근본적으로 재 고려하여 과격하게 비즈니스시스템 전체를 재 구성하는 것으로서 프로세스를 근본단위로 업무, 조직, 기업문화까지 전 분문에 대해 대폭적으로 성취도를 증가시키는 것이라 정의된다.

모든 업무과정을 처음부터 다시 재설계 및 디자인 함으로서 궁극적으로 생산성과 경영성과를 높이게 하는 것이다.

1) 재설계를 통하여 지금까지 하고 있던 업무체계에 상당한 낭비요소가 있음을 파악 할수 있고 리엔지니어링을 통하여 효율성을 증대 시킬수 있다는 것을 알 수 있다.

제 4 장 주제와 관련된 사례분석

주제와 관련된 사례분석으로서 제품에 따른 기술적 핵심역량과 지식경영이라는 경영적 핵심역량의 분석 등을 통해 핵심역량을 다양한 분야를 조명하고 성공요인의 중요 요소를 강조하고자 하였다.

제 1 절 경영 핵심역량 기업의 성공사례(다각화 부문)

1. 이랜드그룹 성공사례

이랜드 그룹은 1980년도에 이화여대 앞의 2평 남짓한 잉글랜드라는 보세의류로 시작하여 패션/유통 전문기업으로 성장하였으며 성인캐주얼, 유/아동복, 내의, 주얼리 등 패션사업분문과 국내최초의 백화점식 패션할인점인 2001아울렛을 비록하여 뉴코아아울렛, 엔씨백화점, 킴스클럽 등으로 구성된 유통 사업부문 그리고 식품,호텔, 인테리어, 건설, 가구, e-business등의 기타 사업부문으로 구성되어 있으며 현재에 와서는 까르푸를 M&A하면서 기존 매출액 2조 6000억대에서 4~5조원대의 매출을 바라보는 중견기업이다. 또한 해외에 4개의 지사를 갖춘 글로벌 기업이기도 하다.

1) 기업경영이념 / 지식경영을 이용한 핵심역량

(1) 기업경영이념

나눔 : 기업은 반드시 이익을 내야하며 그 이익을 바르게 사용해야 한다.

바름 : 기업은 이익을 내는 과정에서 정직해야 한다.

자람 : 기업은 인생의 학교이어야 한다.

섬김 : 기업은 고객을 위해 운영되어야 한다.

(2) 지식경영

교육전문 부서를 신설하고 신입교육, 승진교육에 체계적으로 연결시켜 직원들의 리더십 등 태도 계발에 많은 노력을 기울여 왓고, 아울러 현장에서의 문제를 해결하거나 개선 할수 있는 지식 향상의 필요성을 절감하여 1인 600시간 교육의 틀을 구축하 였다. 이후 구조조정을 수행하는 과정에서 지식경영 전략을 경영의 중심의 축에두고 ‘생산성 향상과 혁신’을 향해 도약해 나아갔다.

2) 다각화를 통한 사업영역

패션이라는 의류로 시작한 이랜드는 자체 스프릿을 만들어 전직원에게 활용하고 있다. 여기서 앞으로 추구해야 할 사업범위를 나타냄으로서 현재의 제품군에서 앞으로도 계속적인 다각화를 실시 할것으로 나타내고 있으며 더욱 체계적인 다각화의 형태를 구성할수 있다는 것을 나타내고 있기도 하다. 사업내용은 이후 자연스레 ‘의(衣)ㆍ식(食)ㆍ주(住)ㆍ미(美)ㆍ휴(休)’ 등 5대 사업군으로 정리된다. 이 5대 사업군은 식품사업, 레저시설 및 호텔, 콘도업(부동산 관리-아파트 관리, 건물 관리) 유통업, 건축 부문 등 총 5개 분야를 사업영역으로 나누었으며 현재에는 3개 부문으로 압축하여 패션부문, 유통부문, 건설․레져부문으로 나누고 있다.

(1) 패션부문 집중적 성장 / 관련 다각화

이랜드는 패션으로 시작한만큼 패션에 자체 브랜드를 상당수 보유하고 있다. 패션은 동일 한 형태의 제품으로서 대부분 시장침투 및 시장개발전략으로 다각화 하였으며 하나로 시작 한 브랜드에서 제품형태의 브랜드수로만 53개의 브랜드로 새로이 출범하거나 M&A를 통하 여 성장하였으며, 패션부문중 총 6개의 제품 범주를 나뉘고 있다. 6개 범주로는 Casual, Women's, Children, Watch & Jewely, Etc로 나뉘고 있다. 이중 다각화의 성공으로 인하여 기업에 많은 성과를 안겨주기도 하였다.

① 시장개발전략

Casual로 시작한 이랜드는 하나의 브랜드로는 고객의 다양한 욕구를 충족시키지 못하고 시장의 규모를 감안하여 같은 의류형태이자 캐주얼의 새로운 브랜드를 출범하거나 M&A를 통함으로서 기존의 시장의 판매량에서 더욱더 증가시켜 성장하였다.

Casual의 시장중 20대 초반의 성인위주의 시장에서 더욱더 성장에 대한 한계성을 느껴 같은 형태의 Casual중 어린이 전용 브랜드를 새로이 출범하여 기존 성인 시장에서 어린이 시장까지 확대하는 등의 시장을 개발하였다. 또한 해외에 생산설비를 갖추고 마케팅 회사를 운영하는 해외직접투자(FDI)를 실시함으로서 기존 시장에서 더욱더 확대되는 전략으로 성장하였다. 특히 고급 Casual로 중국에 자리잡은 브랜드를 중심으로 150여개 매장을 지속적으로 확대하고 시장 선점을 위한 프로젝트를 진행하고 시장을 확대하고 있다.

② 관련다각화 전략

기존 의류에서 벗어나 같은 패션이라는 범주군에 속하는 Watch & Jewely, Etc등 다양한 제품라인을 확대하는 등의 관련 다각화를 함으로서 기존의 한정된 의류사업에서 토탈 패션 사업이라는 관련 다각화로 성장하였다.

(2) 푸마 코리아의 블루오션전략

위 2개의 전략 방법과 제품개발전략이 고루 갖춘 성공사업은 패션부문중 푸마를 들을수 있다. 이랜드의 스포츠 의류 브랜드로서 1948년에 독일에서 출범되어 현재에는 글로벌 스포츠 브랜드로서 이랜드와 라이센스 관계에 있다. 90년대 말 혁신적인 스포츠 라이프 스타일이라는 블루오션전략을 수립함으로서 스포츠와 라이프 스타일 그리고 패션을 적절히 조화시켜 가장 선호 받는 스포츠 라이프 스타일이기도 하다.

여기서 푸마는 시장개발을 통한 제품개발의 블루오션 전략의 대표적 브래드로 들을수 있을 것이다. 푸마는 이 전략을 접목 활용하여 2년동안 10배의 성장과 190%의 영업이익을 나타내기도 하였다. 모든 성과의 결과로는 본기업인 이랜드의 기업성장의 원동력인 지식경영에 있음을 시사하기도 하였다.

※ 블루오션 전략

블루오션은 ‘가치혁신(Value Innovation)’의 한 분야로서 이 가치혁신을 통해 생겨난 새로운 시장이라고 정의된다. 블루오션 전략이란 기존의 경쟁이 심해 피투성이로 싸우는 ‘레드오션(Red Ocean)’에서 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 경쟁자가 없는 새로운 시장을 창출함으로서 남들과 구별되는 전략적 창의성과 독창적 가치로 새로운 상품이나 사업전략으로 고수익과 무한성장이 가능한 신시장을 열어야 한다는 전략이다.

① 시장개발전략

기존의 시장은 20대 중반 이상이 70%, 남성 고객이 90%였다. 이러한 시장으로부터 더욱 큰 성과를 올리기 위하여 스포츠 의류 한정된 시장에서 또다른 시장을 개척하여 2000년부터 10대 후반∼20대 초반이 80%, 여성이 80%를 차지하게 됐다. 예전에는 10∼20평 규모의 노후한 매장만 23개였으나 2년6개월 동안 ‘외국풍’의 매장이 95개로 늘었으며 크기도 최대 80여평 규모로 대형화로 탈바꿈하는 성과를 이루었다. 이렇게 시장개발이 가능함에 있어서는 블루오션의 제품개발전략을 추구함에 있다.

② 블루오션의 제품개발전략

제품 변신을 위해 반년 동안 모두 6차례에 걸쳐 시장조사를 실시 하였으며 그 결과 나온 것은 ‘축구 제품, 오래된 중저가 브랜드, 국산인지 외제인지 정체성 모호’라는 이미지였다고 한다. 그에 반해 다른 해외에서는 ‘힙합 브랜드, 내지 품질 좋은 외제’라는 이미지였다. 이에따라 시장 타겟층을 10대 후반에서 20대 초반으로 제한하는 형태의 제품을 개발하였다. 나이키나 아디다스의 기능성 스포츠웨어를 피하고 틈새시장을 노린 패션 스포츠웨어라는 새로운 제품을 창조함에 있어 스포츠에 관심이 많고 패션에 민감한 여성또한 타겟층으로 설정하여 기존 한정된 색상에서 캐주얼에 들어가는 모든 색상을 도입함으로서 젊고 패셔너블한 스포츠 의류로 탈바꿈하였다. 또한 우연한 계기의 장면에서 축구화 밑창의 스파이크의 불편성을 보완한 ‘아반티’라는 축구화 디자인의 스티커즈를 도입했다. 또한 제품의 이미지 상징인 녹색에서 붉은색으로 변형하여 기존 이미지서 탈바꿈 하였다. 이때 제품개발만이 아닌 주변환경의 이적인 면(월드컵때 붉은 악마의 붉은칼라)과 접목되어 상당한 시너지 효과를 나타내기도 하였다.

(2) 패션부문 외의 다각화 전략

이랜드는 패션에 이은 ‘제2의 성장동력을 찾아야 한다’는 위기의식이 팽배했다. 그중 제일 규모가 크며 패션과 밀접한 관계에 있는 유통업을 선택하였다. 이에따라 2년여간 팀을 운영해 유통시장 조사에 나섰으며 위험에 대비해 대규모 보다는 ‘돌다리도 두드리는 식’으로 출발한 이랜드의 유통 진출은 ‘2001아울렛’ 천호점 오픈으로 시작하였다. 이랜드의 M&A는 2005년 해태유통을 인수하면서 빛을 보기 시작한다. 636억원을 주고 사들인 해태 유통을 킴스클럽마트로 바꾸고 하이퍼 부문의 터를 닦은 것. 올 5월에는 롯데쇼핑 등을 제치고 한국까르푸마저 손아귀에 넣으면서 유통 M&A의 하이라이트를 맛본다. 비로소 ‘아웃렛-하이퍼(슈퍼)-대형마트-백화점’으로 이어지는 4각 편대도 완성했다.

이랜드가 지난 2003년부터 유통 M&A에만 쏟아부은 돈만 2조1000억원가량이다. 유통의 첫 삽은 자체적으로 이뤄냈지만 이후에는 공격적인 M&A를 통해 유통의 체계를 갖춘 셈 이다. 현재 그룹에서 유통사업을 영위하는 계열사는 이랜드월드(아웃렛 및 호텔사업), 뉴 코아, 킴스클럽마트, 이랜드리테일 등 4개에 달한다. 1조8000억원에 달했던 지난해 이랜드의 유통 부문 매출 규모도 3조4678억원으로 배 이상 불어나는 성장 / 성과를 이루기도 하였다.

(3) 다각화에 따른 시너지 효과

이랜드그룹의 M&A를 통하여 성공적인 기업성장을 시너지를 내는 데 초점을 맞춰 기업을 고르고 이랜드만의 경영관리 기법을 적용한 결과라 한다. 이랜드가 인수한 기업은 하나 같이 빠른 실적개선을 나타내고 있다. 이랜드의 넓은 유통망 활용함과 동시에 통합 재고관리로 효율성이 높아진 덕분이다.

2개의 인수합병 기업을 예를 들더라고 `데코`와 `아나카프리` 등 브랜드를 보유한 ㈜데코의 경우 지난해 89%의 매출성장을 기록한데 이어 올해 1분기에도 지난해 동기 대비 84%의 눈부신 성장을 기록했다. 1분기 영업이익률도 9.6%로 의류업 평균을 상회했다. 또 유통 부문의 ㈜뉴코아는 지난해 총매출액 45%, 영업 이익 150% 신장이라는 놀라운 성장을 기록했다. 아울렛이란 새로운 업태 적용과 전면적인 매장 리뉴얼 전략이 주효했다. M&A에 따른 다각화를 이루기 위해서는 "확실히 수익을 낼 수 있는 기업에 대한 M&A를 검토하고, 인수한 기업들의 경영정상화에 역량을 집중하고 있다"고 한다.

제 2 절 기술 핵심역량 기업의 성공사례

1. 위니아만도 성공사례

위니아 만도는 62년 현대양행으로 시작해 차량ㆍ산업ㆍ사무ㆍ가정용 등 전부문의 냉동공조제품을 개발ㆍ생산ㆍ판매해 왔으며 냉동공조 전문기술을 40여년이라는 긴 시간동안 발전시켜 온 산증인이자 전부문의 제품을 생산하는 유일한 전문기업이다. 대표적으로는 자동차의 공기조화 시스템, 에어컨, 공기청정기 등 가전제품을 만들었으며 근래에 들어선 기존 기술의 노하우를 접목시킨 국내 가전사상 최초의 토종가전 1호인 김치냉장고 ‘딤채’를 개발함으로서 굴지의 성공 기업으로 탈바꿈하였다. 그후 2003년 만도공조에서 위니아만도라는 새 브랜드로 바꾸면서 새로운 이미지로 다가서고 있으며 웰빙가전이라는 제품 다양화로 인하여 다양한 제품카테고리를 형성하고 있다.

1) 기업경영방침

(1) 위니아 만도는 선진 기업경영인 일본의 TPS(TOYOTA Production System)활동을 직접 체험함으로써 이론과 실천역량을 확보해 21세기 혁신과 변화의 기업으로 거듭난다는 사명 아래 WPS(Winiamand Production System)활동을 개발 지속적으로 추진하고 있다.

- W P S 요약

① 혁신의 필요성을 가슴으로 이해하는 인재의 지속적육성

② 낭비요소 개선의 방법을 알고 행동으로 실천하는 공장

③ 혁신활동에 대한 과감한 포상 도입을 통한 성공사례 창출에서 Best Practice로 전파

④ 지속적 개선 커뮤니케이션을 통한 전사적 혁신분위기 유지 및 강화

(2) 종업원의 창의를 경영에 반영할수 있는 공식적인 통로를 마련함으로써 종업원의 경영 참여 기회를 부여하고 개선의지를 제고함과 아울러 회사 경영의 개선에 기영하고자 제안 활동을 지속적으로 실행하고 있다.

2) 다각화의 블루오션전략 추구

전자제품 시장에는 대기업 및 우량기업의 포화상태로서 쉽사리 진출하기란 힘들다. 그러한 이유에서 블루오션 전략에 걸맞는 ‘딤채’를 개발하기에 이른다. 그러함에 따라 김치냉장고라는 신사업에 위니아 만도는 뛰어들게 된다.

3) 위니아만도의 ‘딤채’

위니아는 기존의 한정된 사업에서 더욱더 성장하기 위하여 새로운 제품개발을 염두하고 있었다. 현 시장의 환경을 분석한 결과 끝에 주거문화의 급격한 서구화로 인해 저장 장소가 사라져버린 김치라는 것에 중점을 두었고 이점에 주목한 위니아 만도는 1991년에 기술 개발에 착수 하였고 1995년에 ‘딤채’라는 김치냉장고를 탄생시켰다.

(1) 차별화된 기술 핵심역량

김치냉장고라는 새로운 제품의 개발을 위하여 위니아의 김치연구소는 개발초기부터 100만포기 이상의 김치를 담가가며 김치의 성분과 맛에 대한 연구를 해왔다.

현재에 와서 개발과정에서 축적된 김치 맛에 대한 연구결과는 경쟁사가 김치냉장고의 기계적이고 하드웨어적인 제품 업그레이드를 할 때 소프트웨어적 요소인 김치 맛을 업그레이드 함으로써 경쟁사보다 더 우위에 있는 신제품 개발이 가능했다.

수년간 축적된 김치 맛 연구가 차별화 요소가 됐고 경쟁사들이 아직도 넘보지 못하는 경쟁력이 되었다. 김치맛의 비결을 알아내기 위해 전국의 김치 전문가와 관련 대학의 데이타를 수집했으며 그 결과로 김치 특유의 상큼하고 개운한 맛을 내는 비결은 "류코 노스톡"이란유산균이라는 과학적 정보를 획듬함으로서, 류코노스톡이 탄산가스(CO2)를 생성,김치의 상쾌한 맛을 돋우고 장운동에까지 촉진시키는 역할까지 한다는 것을 규명했다.

뿐만 아니라 류코노스톡균의 숫자가 영하1°C 상태에서 가장 많이 생성, 유지된다는 사실을 밝혀냄으로서 현재의 김치냉장고 모든 기업들의 기본온도가 영하1°C라는 교과서적인 온도 틀을 작성하였다.

이음새가 없는 프레스 가공기술을 사용, 냉기의 유출을 차단하고 플라스틱 대신황토 용기를 사용한 것 역시 김치맛 연구에서 아이디어를 얻었으며, 항아리를 땅 속에 묻고 볏짚으로 덮는 선조들의 김치관리 기술을 그대로 제품에 적용함으로서 제품개발의 신선함을 더 올려 놓았다.

(2) 핵심역량의 계속적인 기술개발전략

근래에 들어서도 꾸준한 기술을 개발을 함으로서 유산균 성장을 제어하는 첨단 발효과학 기술을 통해 김장김치의 맛과 영양을 높였으며 최근 김치 구입이 늘어남에 따라 구입 김치 보관 프로그램을 도입한 것도 독특 하다.

오랜 역사답게 자체정보를 바탕으로 소비자를 위한 편의 기능도 대폭 강화했다.

터치스크린 버튼, 문이 열려있어도 확 닫히지 않는 소프트 터치 도어, 내부 주변에 생기는 성애를 제거하는 EZ클린, 보기 쉬운 LED 디스플레이 채택 등으로 편리성 을 높였고 선호도가 높은 160~185ℓ/ 210ℓ용량대의 제품 라인업을 대폭 확대하여 다양성을 강조하였다. 냉기 유출과 온도 변화를 최소화하기 위해 쿨링마스터와 에어커튼 기술을 확대 적용했으며 강력 탈취필터를 설치해 장기간 보관으로 인해 발생할 수 있는 냄새를 말끔히 제거할 수 있게 했다.

제품 이상을 진단해 알려주는 자기진단 알림 기능과 이슬 맺힘 방지기능도 갖추는 등 기존 단순 제품기능에서 고객에 맞추어진 최첨단 기술로 계속적으로 개발되어졌다.

꾸준한 제품 개발로 고객의 욕구를 충족 시키고 있으며 고객에게 욕구외의 편의를 제공하고 있기도 하다.

(3) 핵심역량을 이용한 다각화 신시장의 촉진전략

새로운 혁신 제품으로 인하여 김치 냉장고라는 새로운 사업을 시작하면서 기존의 냉장고 시장에서 김치냉장고 시장으로 세분화 하여 새로운 시장을 형성해야 했다.

위니아 만도의 딤채는 출시직후 대대적인 광고공세로 인지도를 단기간에 높이는 전략보다는 대 규모 평가단을 조직하여 실증적인 구전을 촉발시키는 장기적인 구전마케팅을 전개했다. 방법으로는 강남의 주부들과 오피니언 리더들을 대상으로 체험마케팅을 통해 구전효과를 노렸으며 주부 500명을 구성하여 4개월간 딤채를 사용해 본 후 구입하도록 했으며 4개월 후 딤채 체험 주부 100%가 제품을 구매했고 그에 따른 입소문은 실사용 할 주부들에게 파급적으로 확산 되어져 구전마케팅 전략의 큰 성공사례이자 새로운 시장의 형성 및 새로운 사업의 성공이라는 결과를 얻게 된다. 이는 사용고객이 실증을 통하여 제품의 편익과 신뢰를 증언하는 형태로서 확산 되었으며 광고에 의한 인지보다도 확실한 선호도를 확보할 수 있게 된 것으로 분석된다. 또한 기존 매장판매 방식 외의 주부사원을 앞세운 방문판매를 운영하거나 딤채계를 조직한다던지 며느리 선생님 등을 대상으로 한 이색판촉등으로 딤채 는 주부들에게 끊임없는 화제를 제공함으로써 브 랜드 인지도를 높였다.

이결과에 따라 영국 헐(Hull) 대학의 MBA 교재에 딤채의 ‘체험 및 입소문 마케팅, 딤채계(契)’ 등이 소비자 마케팅의 대표적인 성공사례로 소개될 정도로 새로운 시장의 성공요인의 중요 요소로서 검증되어졌다고 볼 수 있다.

이 외로도 제품 품질에 이상이 생기면 제품 교환은 물론 변질된 음식물 가격까지 보상해주는 '포괄보상제도'도 도입했으며 이를 위해 위니아는 업계 최초로 'BS

(Before Service) 시스템'을 도입하여 제 품의 이상 유무를 사전에 점검하자는 취지로 브랜드 인지도를 향상 시키고 있다.

(4) 새로운 시장의 변화/성과

김치와 김장이란 우리의 전통식문화를 가전제품으로 재해석해 김치냉장고란 신시장을 만들어냈고, 95년 4000대이던 판매량은 96년 2만대, 97년 85000대로 해마다 200%이상의 증가세를 보였으며, 97년 삼성, 99년 LG가 대우등 대기업이 시장에 참여하면서 2001년에는 김치냉장고 시장이 100만대를 넘어섰고, 출시10년째를 맞은 지난해에는 140만대 1조 2천억 규모로 성장했다. 지난해말 기준으로 가정내 김치냉장고 보급률은 57%대에 이르고 있으며 김치냉장고 개발 업체는 25개사며 1조원이 넘는 거대시장이자 새로운 김치저장문화라는 새로움을 창조하면서 김치냉장고는 5대 가전제품군의 하나로 자리 잡았다.

제 3 절 성공사례의 요약

1. 경영 방식의 핵심역량

대부분의 사람들은 핵심역량을 기업의 기술력이나 특별한 마케팅, 브랜드 이미지등의 눈에 잘 띄는 것으로만 생각 하지만 경영방식 또한 핵심역량으로 간주 할수 있다는 것을 위 사례로 통하여 알 수 있었다. 이랜드의 경우는 수많은 다각화를 통하여 불과 20여년 사이에 ‘07년 기준 기업 순위 26위에 오르는 등 대기업으로 입성하는 최고의 성과를 볼 수 있었다. 이는 기업이 가지고 있는 지식경영과 그 지식을 통한 다각화가 이랜드에 있어서는 경쟁자가 쉽게 따라 할수 없는 핵심역량이 되는 것이다. 경쟁자보다 뛰어난 다각화의 정보와 기술을 확보함에 있어서 다른 사업영역 범위중 선발주자는 소비자 선호도, 유통채널 선점, 가격경쟁력, 특허권 등 후발주자에 비해 유리한 경쟁요소를 많이 갖고 있음으로서 선발기업은 이를 이용해 후발주자 추격을 성공적으로 뿌리칠 수 있는 진입 장벽을 다각화를 통하여 해소 시킬 수 있는 것이다. 이렇듯 우리는 이 사례를 통해서 남들이 쉽게 따라 할 수 없는 것 중에서도 경영방식이 핵심역량이 될수 있다는 핵심역량의 다양한 범위와 성공요인을 알 수 있다.

2. 제품기술의 핵심역량

위 사례를 통하여 위니아 만도는 경쟁기업과 차별화 되는 핵심제품을 개발 하였다. 우선 이 기업이 처음부터 냉각기술에 관련된 제품을 생산 함에 있어서 다른 기업에 비해 축적된 냉각 기술이 뛰어나다고 여겨졌으며 그 기술을 자 기업내의 핵심역량으로 간주하여 김치냉장고라는 새로운 신 시장을 탄생 시킴을 볼 수 있었다. 또한 이러한 핵심역량에 따른 핵심제품으로 초기고가격전략을 사용함으로서 후발기업의 진출에 의해 이윤이 낮아질 것을 대비 단위당 이익의 극대화 제품개발비의 조기회수를 실현하고자 하는 전략을 병행 할 수도 있었다. 소비자의 욕구나 제품에 대한 기대는 항상 변화하고 있으며 새로운 제품을 선호하는 경향이 점차 증가하고 있음에 따라 위 사례와 같은 자기업의 역량 중 핵심역량을 객관적으로 평가하고 올바르게 활용함으로서 신 시장 개척이라는 큰 성공요인을 가지고 올 수 있음을 알 수 있었다.

제 5 장 결 론 및 나아가야 할 방향

제 1 절 결 론

현 경영환경에 있어서 기존과 달리 기회의 조건이 평등화 되면서 더욱더 새로운 기업들의 진입이 많이 이루어지고 있으며, 그에 따른 기존 선점 기업들이 위치 유지가 점점 더 힘들어지고 있다. 또한 기업간의 경쟁이 더욱더 심화되면서 기업의 유지나 앞으로의 성장에 있어서는 더욱더 많은 노력과 경쟁자와의 차별화되는 자 기업만의 노하우와 기술 등의 역량을 개발하고 평가하여 핵심역량으로 잘 활용하여 심화된 경쟁에서 우위의 위치를 고수 하거나 더 나은 성장을 주도 할 수 있을 것이다. 객관적인 평가를 위해서는 SWOT기법이나 BCG메트릭스 기법등의 분석 도구를 적절히 사용해야 하며 내부의 역량을 정확히 객관적으로 평가하여 그 평가기준을 2차, 3차의 재평가를 통해야지만 신뢰성 있는 핵심역량을 찾을 수 있을 것이며, 그 평가기준에 따라 나온 핵심역량을 단순히 간주하기 보다는 어떻게 활용을 해야 하고 개발해야 할지를 실 사례의 과정 및 성과에서 알 수 있었다.

위 사례의 성과를 취하기 위해서는 핵심역량의 이론적인 고찰로 핵심역량의 뜻과 내부 자원의 요소 등을 정확히 이해 할줄 알아야 하며, 기초 과정을 튼튼히 할수 있는 초석으로 다듬어야 할 것이다. 즉 기업의 여러 실천 과정에 앞서서 이론 또한 중요시 여겨 체계적인 과정 및 개발로 이루어져야 한다는 것 이다. 이를 잘 활용함에 있어서 위 사례와 같은 성공적인 성과를 취득 할수 있을 것이다.

제 2 절 나아가야 할 방향

1. 주변 환경에 걸 맞는 예상 분석 방법 개발

현재의 기업의 핵심역량을 파악하기 앞서서 여러 분석 기법이나 전략방법 등의 도구를 기존 틀에 얽메여 분석하기 보다는 자신이 처한 위치에 맞게 변형시켜 도구로 활용해야 할 것이다. 누구나 알 듯이 현재의 환경은 너무나도 급격하고 빠르게 변화하고 있다. 이런 상황에서 지금의 환경과 다른 시기에서 개발되어진 분석 기법만을 사용한다면 변화된 환경의 중요 포인트를 적시에 캐치를 못 할 가능성도 생 길수 있다는 것이다. 간단한 예로 SWOT분석 기법을 그냥 사용하기 보다는 PLC(제품수명주기)이론에 매치시켜 사용한다고 가정을 해보면, 하나의 제품을 개발 했을 시 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 등 다양한 시기에 따른 다양한 환경이 나타남을 알 수 있다. 이때에 각 시기별 SWOT분석이 이루어진다면 처음 핵심역량을 분석하고 앞으로 개발을 어떻게 해야 할지를 쫌 더 정확한 예상이 가능 할 수 있을 것이다. 위 가정에서는 각 시기별로 분석이 이루어짐에 있어서 변화될 환경을 정확히 예상하고 있어야지만 그에 따른 정확한 예상 SWOT기법이 될 것이다. 그러함에 따른 짜여진 예상 기법의 결과를 유지하면서 사용하되 정확히 100% 정확성이 불 가능함에 있어서 각 시기 시기마다 수정이 가능 토록하여 앞으로 점진적 수정 방법을 통해서 더욱 정교한 분석 기법으로 활용 할 수 있을 것이다.

2. 글로벌성 핵심역량

지금의 국내 기업은 급속도의 성장을 통해 글로벌 기업의 모태를 갖추는 기업들이 속속 들이 나타나고 있으며 그에 따른 세계적인 글로벌 기업으로 탈 바꿈해진 기업들 또한 나타나지고 있다. 그에 걸 맞게 현 국내 시장의 경쟁 뿐만 아니라 해외 시장까지 염두해 두면서 앞으로의 핵심역량을 더욱 개발해야 한다. 이에 따라 국내 기업들은 기업경영 스타일의 핵심역량 같은 경우는 잘 짜여진 내부조직과 경영스타일을 뚜렷이 나타내야 하며, 현재의 발달된 네트워크를 잘 활용하여 조직적 구조를 더욱 탄탄히 하며 다각화 같은 경영전략도 이론적 체계를 확립해야지만 다른 기업에서도 그 경영스타일을 핵심역량으로 인정 할 수 있을 것이다. 경영스타일 외에도 기술개발에 있어서도 글로벌적인 기술의 핵심역량을 만들기 위해서는 단순히 개발되는 신제품이기 보다는 원천기술을 획득함에 있어서 세계 모든 시장의 표준화를 이루어야지만 글로벌적인 핵심역량으로 활용 할 수 있을 것이다.

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