지식경영의 경영사례 분석

Ⅰ.지식경영이란 무엇인가.

Ⅱ.지식경영의 모델

1.스칸디아의 네비게이터 모델

2.노나카교수 창안 'SECI모델':아이디어 체계화 지식으로

Ⅲ.성공사례들

1. 스웨덴 글로벌 금융기업'스칸디아'성공사례

2.미국 IBM사의지식경영 사례

3.미국 GM사의 지식경영 사례

4.미국 MS사의 지식경영사례

5.미 로터스사의 지식경영사례

6.일본 샤프사의 지식경영사례

7.S사의 사례

Ⅳ.세계 주요인사의 지식경영조언

1. 라이프 에드빈슨(Leif Edvinsson) 스칸디아(Skandia) 지적자본담당 부사장

2.비핀위나카(Bipin Junarkar)_ 몬산토(Monsanto) 지식경영담당 상무

3. 아리안 와드(Arian Ward): 휴즈위성통신(Hughes Space & Communication)

4. 칼 스베이비(Karl Sveiby)_ 호주 퀸스랜드대 교수

5. 베르나 앨리(Verna Allee) 인티그럴 퍼포먼스그룹(Integral Performance Group) 사장

6. 데니스 영(Denise Young)_ 지식자산경영(Intellectual Asset Management) 대표

7.후버트 원지(Hubert St. onge)_ 뮤추얼그룹(The Mutual Group) 수석부사장

☞참고목록

지식경영의 모델과 성공사례들

Ⅰ.지식경영이란 무엇인가.

지식경영이라는 것은 최근 급속히 주목을 받고 있는 경영방법론이다. 지난 2,3년간 북미와 유럽의 많은 기업들은 지식경영의 원리와 방법을 적용하기 시작했다. 지식경영은 기업의 지적자본을 확대할 수 있게 하는 일련의 경영절차라고 할 수 있다. 지적자본은 한마디로 말하자면 데이터와 정보에 지식을 더한 것이다. 예를 들면 `A'라는 지식경영 절차는 기업에게 기초 데이터(raw data)를 정보(infomation)로 전환시킨 수 있게 한다. 또 다른 지식경영 절차 `B'는 이 정보를 지식Knowledge)로 변형시킨다.

최종 절차인 `C'는 이렇게 얻어진 지식을 기업 자체내에서와 시장에서 경쟁력이 높은 결과를 가져다 줄 수있다. 바로 이것이 지식경영의 프로세스다.

우선 전세계적인 차원에서 강력한 기술과 제조시스템이 출현하고 있다. 이에 따라 기업들은 많은 분야에서 경쟁을 할 수 밖에없는 상황을 맞이하고 있다. 예를들면 `품질'은 더이상 기업들이 제품을 팔 때 고려해야할 최우선 항목되지 못하고 있다. 이제 소비자들은 품질을 당연한 것으로 여기고 있기 때문이다. 따라서 이제 기업은 스타일, 이노베이션 그리고 창의력과 같은 무형의 경쟁력으로 경쟁해야만 하는 상황으로 변하고 있다. 그것은 근로자의 지식, 기업의 아이디어, 경험등을 엮어서 시대를 앞서는 제품개념을 소비자들에게 제시해야 하며 기업의 신속한 변화와 함께 다른 기업에 앞서 실패의 가능성에 대한 인식이 필요하다. 실패의 가능성을 줄이는 것은 경쟁력의 향상을 의미하기 때문이다.

철학적으로 설명하자면 지식은 일종의 연속체(cotinuum)라고 할 수 있다. 지식은 어둠과 빛, 음과 양처럼 두개의 절대적인 상황 사이에서 움직이는 것이다. 이에 비해 정보는 부분적인 지식이라고 할 수 있다. 정보는 한 쪽 측면만 보여주며 결코 양측면을 대표하지는 않는다. 예를 들면 정보는 기업에게 소비자들이 보다 밝은 색의 제품을 원하고있다는 것을 알려주지만 기업은 그것이 단기적인 경향인지 혹은 잘못된 정보인지등을 확인하기 위해 보다 많은 정보를 찾아야만 한다.

Ⅱ.지식경영의 모델

1.스칸디아의 네비게이터 모델

스칸디아는 지적자본 개발을 통한 기업가치 증대를 위해 사업계획, 집행, 평가의 전 경영과정에서 경영혁신 노력을 계속하고 있다 .

이를 위해 지적자본에 대한 평가지표들을 개발, 네이게이터 모델로 체계화했다. 스칸디아는 이 모델을 활용, 현재의 경영활동이 수익을 극대화하고 장기적인 경쟁력 확보의 방향으로 나아가고 있는지를 평가해 그 결과를 경영전략에 적극 반영하고 있다.

네비게이터모델은 부가가치가 창출되는 핵심활동들을 5개의 중심으로 분류한다. 이를 바탕으로 성과 측정 관리 지표 들을 체계화해 장기경영전략 수립과 경영성과 평가에 활용한다.

각 계열사는 5개의 중심을 공유하되 각 사업성격과 전략에 맞는 차별화된 관리지표를 개발해 사용한다. 네비게이터모델의 5가지 중심은 다음과 같다.

1) 재무중심

재무자본을 대상으로 기업성과를 평가하는 것으로 영업수익, 투자수익률, 가치분석(EVA) 등을 측정한다.

2) 고객중심

고객만족, 고객 부가가치 등 고객관계와 시장점유율, 고객만족도 지수,고객수익률 등을 지속적으로 평가, 측정한다.

3) 프로세스중심

프로세스의 효율성과 기반 인프라를 평가하며 단위 수익당 일반관리비, 계약처리시간, 인당 계약처리 건수 등 을 측정한다.

4) 개선 및 발전 중심

제품 서비스 혁신 및 사업기회 창출을 위한 투자 및 성과를 평가한다. 일반관리비에 대한 연구개발비 비율, 신규사업분야 순익도 여기에 해당된다.

5) 인간중심

스칸디아가 가장 역점을 두고 있는 부문으로 임직원의 능력, 권한 위양 정도, 리더십 수준을 평가하고 교육훈련 투자비, 시간, 연령, 임직원 능력 등을 측정한다

2.노나카교수 창안 'SECI모델':아이디어 체계화 지식으로

노나카 이쿠지로교수에 의해 창안된 지식창조프로세스인 `SECI모델'이 최근 미국에서 주목을 받고 있다.

그는 지식창조과정은 `나선형 프로세스'(spiral process)라고 설명하고 있다. 즉 암묵지와 형식지라는 두종류의 지식이 공동화(암묵지가 또 다른 암묵지로로 변하는 과정), 표출화(암묵지가 형식지로 변환하는 과정), 연결화(형식지가 또다른 형식지로 변하는 과정), 내면화(형식지가 암묵지로 변환하는 과정)라는 네가지 변환과정를 거쳐 지식이 창출된다는 이론을 제시하고 있다.

그는 이러한 변환과정이 직선적으로 이루어지고 마는 것이 아니라 복합상승작용이 나타나는 `나선형 프로세스'로 다이나믹하게 계속된다고 설명하고 있다. 그 과정을 구체적으로 살펴보자.

(1) 공동화(Socialization)

1) 회사 밖을 걸어다니는 동안 암묵지를 획득_공급자와 고객과의 공동체험(직접경험)을 통해 자신의 몸으로 지식과 정보를 획득하는 과정.

2) 회사 안을 돌아보는 동안 암묵지를 획드_판매와 제조의 현장, 사내각부문에 파견되어 공동체험을 통해 지식과 정보를 획득하는 프로세스.

3) 암묵지의 축적_획득한 지식과 정보를 자신의 생각에 관련시켜 두는 프로세스.

4) 암묵지의 전수.이전_언어화되지 않은 자신의 아이디어와 이미지를 사내외 사람에게 직접 이전하는 프로세스.

(2) 표출화(Externalization)

1) 자신의 암묵지의 표출_언어화되지 않은 자신의 아이디어와 이미지를 연역적, 귀납적 분석 혹은 발상법적 추론(메타퍼와 아날로지)과 대화를 통해서 언어, 개념, 도형, 형태화하는 프로세스.

2) 암묵지로부터 형식지로 전환및 번역_고객과 전문가등의 암묵지를촉발시켜 이해하기 쉬운 형태로 번역하는 프로세스.

(3) 연결화(Combination)

1) 새로운 형식지의 획득과 통합_형식지화된 지식 혹은 공표된 데이터등을 사내외로부터 수집, 결합시키는 프로세스.

2) 형식지의 전달및 보급_프리젠테이션과 회의등의 형식지를 형식지 그 자체로 전달및 보급하는 프로세스.

3) 형식지의 편집_형식지를 이용가능한 특정형식(다큐멘트등)으로 편집및 가공하는 프로세스.

(4) 내면화(Internalization)

1) 행동및 실천을 통한 형식지의 체화-전략, 전술, 혁신, 개선에 관한 개념과 기법을 구체적으로 실현하기 위해서 직무교육등을 통해 개인에게 체득시키는 과정.

2) 시뮬레이션과 실험에 의한 형식지의 체화-가상의 상태에서 새로운 개념과 기법을 실험적으로 의사체험및 학습하는 프로세스.

노나카 이쿠지로 교수는 조직(기업)은 이러한 나선형 회전운동에 의해 지식을 창조하는 장소가 되어야 한다고 강조한다. 따라서 조직은 개인의 지식창조를 지원하고 개인은 조직을 이용해서 자신의 생각과 신념을 실천에 옮겨 간다는 것이다.

생각을 언어로, 언어를 형태로, 형태를 자신의 기능으로'라는 나선형 프로세스가 작동할 때 개인과 조직은 지식창조에 의해 자기실현과 조직의 목표를 달성할 수 있다는 것이다

Ⅲ.성공사례들

1. 스웨덴 글로벌 금융기업'스칸디아'성공사례

스웨덴의 글로벌 금융기업 스칸디아가 주주들에게 배포하는 연차 회계보고서에는 별난 부록이 하나 붙어 있다. 부록의 제목은 `지적자본의 가치(Value by Intellictual Capital)'.

화려한 양귀비꽃이 함박 웃고 있는 이 부록을 표지를 들추면 회사의 임직원, 고객, 정보인프라, 프로세스등에 관한 정보가 빼곡히 들어차 있다.

세계 최초로 기업이 보유하고 있는 지적자본을 측정하고 관련 정보를 주주들에게 공개한 기업, 스칸디아(Scandia). 94년 스칸디아가 연차회계보고서 부록에 지적자본 명세서를 싣자, 세계언론은 즉각 이를 크게 보도했다. 인터뷰 요청도 물밀 듯이 밀려왔다.

94년 10월 3일자 포츈지는 스칸디아의 지적자본 평가 사례를 커버스토리로 다루기도 했다.

☞ 세계최초의 지적자본 평가보고서

사실 비재무적인 지표를 사용, 기업경영 성과를 측정해 보고자 하는 노력은 선진국의 회계사들, 경영학자들 사이에서 이미 오래 전부터 있어 왔다.미국 회계사 협회의 지적자본 평가 프로젝트를 총괄하고 있는 아더 앤더슨 컨설팅의 파트너 에드먼드 젠킨스(Edumund Jen kins)는 그 이유를 이렇게 말한다.

"최근 연구개발이나 디자인비용 등이 원료비에서 차지하는 비중이 지속적으로 높아지고 있습니다. 재료비와 단순노임만을 반영하는 기존의 회계시스템으로는 이러한 비용을 충분히 반영할 수 없게 됐습니다."

고객과의 밀접한 관계, 조직의 혁신능력 등이 기업 가치창출의 원천이라는 점을 인정한다해도 막상 이러한 지적자본을 측정하기란 쉬운 일이 아니다. 프로젝트에 참가했던 모든 사람의 공통된 고민도 여기서 비롯됐다.

☞ 왜 지적자본인가

1만명의 직원을 거느리면서 미국을 포함한 10개국 은행 및 투자딜러들과 제휴관계를 맺고 있으며 다양한 금융상품과 보험상품을 팔고 있는 스칸디아. 이 회사가 남보다 한 발 앞서 지적자본에 관심을 갖고 나름 대로의 평가체계를 만들었던 까닭은 무엇일까.

첫 번째 이유는 이렇다.90년대초 스웨덴의 금융위기 때의 일이다.스칸디아로부터 자금을 빌려썼던 기업들이 하나둘 씩 파산하기 시작했다. 얼마 전까지만해도 재무상태가 양호한 것으로 판단되었던 그런 기업들이었다.스칸디아는 여기서 통상적인 대출기준 이었던 자금, 건물, 토지 등 유형자산 뿐만 아니라 고객관계, 혁신능력 등 기업의 성장전략 쪽에 눈을 돌렸다.

사실 스칸디나의 이러한 움직임은 세계 금융업계의 추세와 궤를 같이 하고 있는 것이기도 했다. 80년대 말 미국 저축대부조합 위기(Savings 그 이전까지만해도 대부분 북미의 은행들은 기업의 건물, 토지 등과 같은 유형자산을 기준으로 대출금을 내주었다. 하지만 부동산 거품이 꺼지면서 은행들은 엄청난 피해를 입게 된다. 결국 금융업계는 기존의 대출기준을 전면 재검토할 수밖에 없었다.

스칸디아가 지적자본에 주목한 두 번째 이유는 금융보험업을 둘러싼 경영환경의 급속한 변화였다. 세계 금융보험업은 자연재해의 증가와 급격한 경기변동으로 상품 포트폴리오의 유연성과 변화대응 속도가 수익을 좌우하게 됐다. 따라서 이러한 변화에 즉각적으로 대응할 수 있는 조직내부의 혁신능력이 기업의 사활을 좌우하게 됐다.

또한 금융보험업에 대한 규제철폐(deregulation)로 세계 각국에서 신 규사업을 전개할 수 있는 기회가 주어졌다. 엄밀하게 말해 스칸디아가 지적자본에 주목한 것은 이미 80년대의 일이다.

여기에 앞서 설명한 두가지 이유가 보태지면서 스칸디아는 지식경영을 구체화하는 작업에 박차를 가하게 된다. 최고경영자 비욘 볼라트(Bjorn Wolrath)는 80년대부터 지식집약적인 산업이나 기업의 경우에는 재무 자본만을 강조하는 경영방식이 더 이상 유효하지 않을 것이라고 생각해 왔다.

"지식경제가 대두되는 와중에서 기업의 가치를 제대로 평가하려면 지적 자본을 평가해야 합니다. 그리고 지적자본을 반영하는 비재무적 지표들도 주주에게 공개해야 할 경영성과이자 실적입니다."

볼라트는 91년 지적자본 전담부서를 설치했다. 미국 버클리대 경영대학원(MBA)을 졸업하고 금융기관과 서비스업체에서 경력을 쌓은 리프 에드빈슨을 디렉터(이사)로 영입했다.

최고경영자의 강력한 의지와 지원에 힘입어 에드빈슨은 지적자본과 관련된 여러 가지 프로젝트를 추진했다. 그는 곧 사내 지적자본에 대한 재고(inventory) 파악 작업에 착수했고 활용실태를 조사했다.

파악된 스칸디아의 지적자본은 상표권, 특허, 고객데이터베이스, 펀드관리 시스템, 정보시스템, 주요 인적자원, 제휴 파트너 등이었다.

또한 지적자본의 활용도와 기업의 비용과 수익의 상관관계를 조사하는 프로젝트도 추진됐다. 이러한 프로젝트를 통해 스칸디아는 지적자본이야 말로 정보화시대에 경쟁력 우위를 확보하기 위한 핵심요소라고 결론 지었다.

즉 고객과의 밀접한 관계, 우수한 조직 프로세스, 조직구조와 조직내에 축적된 지식(업무지식 노하우 특허 데이터베이스)이 기업 가치 창출의 근원이라는 것이다.

스칸디아는 이러한 지적자본을 체계적으로 평가하고 관리하기 위한 전략적인 평가 틀을 개발하고 관련정보를 주주들에게 공개했다.

☞ 스칸디아의 지식공유 활동

스칸디아는 지적자본의 평가뿐 아니라 지적자본을 개발해 의사결정지원, 프로세스 혁신, 마케팅, 인적자원의 능력계발의 도구로 활용하고 있다.

정보시스템을 활용, 조직내 축적된 지식과 노하우를 전사적으로 공유할 때 지적자본 개발이 더욱 활성화된다는 이유에서다. 스칸디아는 전략결정지원, 최선의 실행방안(Best Practice) 공유, 고객과의 파트너십 구축, 프로세스 혁신 등 다양한 측면에서 지식을 공유하고 있다.

▷전략결정 지원＝ 스칸디아는 계열사 네비게이터 모델과 전략적 포지션, 경쟁사에 대한 정보 등을 축적한 경영전략 시스템을 구축, 전략 수립 및 수정에 활용하고 있다.

스칸디아 경영전략 시스템에는 시장에서의 자사의 전략적 포지션 및 시장동향 정보, 경쟁자 프로파일(중요지표 및 관련 정보 포함 ), 고객사의 포트폴리오 및 성과 관련 정보가 축적되며 업데이트된다.

▷베스트 프랙티스 공유＝ 스칸디아는 업무방법 및 고객 서비스와 관련, 사내 베스트 프랙티스를 인트라넷에 축적하고 공유하고 있다. 직원들은 세계 어느 곳에 있든지 간에 상품과 판매 프로세스에 대한 최신지식과 노하우를 언제든지 꺼내볼 수 있다.

또한 직원들의 의사결정을 지원할 수 있는 수행지원시스템이나 가계와 자동차 관련 보험에 대한 전문가시스템 등을 구축, 체계적인 업무 수행을 지원한다. 덕분에 업무수행 시간도 대폭 단축되고 있다.

요컨대 베스트 프랙티스 공유와 수행지원, 전문가 시스템 구축을 통해 꼭 필요한 때(Just In Time)에 업무지원과 교육을 효과적으로 실시하고 있는 셈이다.

▷지식공유를 통한 고객 연계 강화＝ 스칸디아의 주요 고객사 담당 임원은 핵심회계프로그램(Key Account Program)의 주요 실천자이다. KAP는 파트너와의 긴밀한 접촉을 통해 고객사의 비즈니스와 자사의 비즈니스를 함께 발전시킨다는 취지에서 만들어진 프로그램. 임원들은 고객 은행이나 기업의 사무실을 자주 방문해 어떻게 고객사의 비즈니스를 성장시키면서 자사의 수익에도 기여할 수 있는지를 고객사의 파트너와 토론, 이를 보고서로 만들어 최고경영자에 보고한다.

스칸디아는 또한 고객사에게 교육과 웹사이트를 활용한 지식제공과 고객자산관리시스템도 개발하고 있다. 이렇게 고객과의 긴밀한 파트너십을 유지함으로써 대고객 신뢰도(Loyalty)가 높아지는 것은 물론 서비스 업무프로세스의 개선점을 찾는데 큰 도움을 얻고 있다.

스칸디아는 한편 정보시스템을 활용, 자사 보험상품을 팔고 있는 은행에 보험료 및 세금계산 프로그램이나 현금관리 프로그램을 제공했다.이 프로그램을 제공받은 은행은 자신의 고객에게 맞춤(Customized)상품을 공급할 수 있었다.

스칸디아는 고객 은행과의 밀접한 관계구축과 자사프로그램을 사용하는 잠재고객을 확대해 나가고 있는 셈이다.

▷프로세스 혁신＝ 스칸디아는 세계 금융보험업계에서 사내 정보시스템 투자가 가장 많은 회사중의 하나다. 아예 경영목표로 정보시스템을 활용한 업무시간 단축과 서비스의 질 향상을 꼽고 있을 정도이다.

프로세스 혁신에 매달리는 이유는 조직내 인프라를 혁신함으로써 직원들이 행정업무나 서류처리 시간을 줄이고 더 많은 시간을 고객 에게 할애하는 것이 회사의 수익과 가치창출에 도움이 되기 때문이다.

게다가 프로세스 혁신에 투자하는 것은 가시적인 성과와 비용의 절감을 가져왔다. 세계 각국에 신규지점을 많이 개설하고 있는 스칸디아로서는 고객의 요구에 부응해 신속히 지점을 설립하는 것은 수익창출에 절대적인 요소이다.

스칸디아는 계약서 양식과 일반 관리를 표준화하고 회계처리 과정을 매뉴얼화함으로 해서 신규지점 개설에 소요되는 시간을 현저히 줄었다.

예컨대 미국에 신규지점을 설치하는 시간은 4년이었는데 독일 지점은 2년, 오스트리아 지점은 6개월이었다. 이는 주요 활동국가들에서 보험과 금융서비스를 하는데 필요한 공통적인 지식과 테크놀로지를 찾아냄으로써 가능한 일이었다.

스칸디아의 상품들은 국가에 따라 다르지만 월 납입액을 기록하는 절차는 다를 필요가 없다. 이에따라 스칸디아는 서비스에 필요한 소프트웨어, 매뉴얼, 노하우를 모아 놓고 이를 원형으로 각 국가에서는 국가의 법이나 다양한 상품구성에 맞게 응용하도록 했다.

스칸디아는 고객리스크 관리에 대한 검토사항을 데이터베이스화해 계약기간을 단축하고 행정소요 시간을 줄여 운영비를 절감했다. 반면 고객접촉 및 문제해결을 위한 시간은 늘려나갔다.

리스크 필터(Risk Filter)'라 불리는 이 DB는 직원이나 딜러가 고객의 리스크에 대한 어떤 정보를 미리 검토해야 할지를 결정하는데 큰 도움이 된다.

2.미국 IBM사의지식경영 사례

97년 5월 11일. 세계는 컴퓨터의 가능성을 놀란 눈으로 지켜봤다.

이날은 IBM이 제작한 딥블루(Deep Blue)라는 컴퓨터가 세계 체스챔피언이자 역사상 가장 위대한 체스인으로 꼽는 카스파로브(Kasparov)를 6판 게임시리즈에서 3.5대 2.5로 이긴 날이다.

많은 사람들이 슈퍼컴퓨터의 위력에 감탄했다. 딥블루는 스스로 생각한 것은 아니었다. 엄청난 용량의 체스전술 데이터베이스를 1초에 200만가지 이상을 검토했다.

이 데이터베이스는 몇 명의 체스전문가와 IBM컴퓨터 전문가로 구성된 딥블루제작팀이 만들어낸 `작품'이었다. 카스파로브와 딥블루의 대결은 개인의 암묵지(Implicit Knowledge)와 조직화된 형식지(Explicit Knowledge)의 대결이라는 점에서 주목을 끈다.

경기 후 카스파로브는 세계참피언 답게 "게임은 이제부터 시작이다."라는 말과 함께 "이 대결은 나의 체스전술 수준을 한 단계 올리는 계기가 됐다."고 말했다. 체계화된 지식의 중요성을 절감했기 때문이리라.

1914년 창립된 IBM은 이후 75년간 해고가 전혀 없는 `평생직장'의 대명사였다. 컴퓨터산업이 빠르게 성장하기 시작한 70년대, IBM 직원들은 회사뱃지를 달고 회사로고가 새겨진 가방을 들고 다녔다. IBM식구라는 것은 크나큰 자랑거리였으며 `줄무니 와이셔츠(Pan-Stripe)'로 대표되는 IBM문화를 만들었다.

하지만 90년대 접어들면서 IBM은 더 이상 예전의 IBM이 아니었다. 중앙처리장치(CPU) 부문은 인텔, 본체는 컴팩과 델, 소프트웨어는 마이크로소프트가 시장을 선도했다.

고품격을 상징하던 IBM의 파란색 로고는 멍든 듯 시퍼래지는 것 같았다. 90~93년사이 IBM은 150억달러의 누적적자를 기록했다. 그후 IBM은 대대적인 인원감축을 실시했다. 임직원이 40만명에서 24만명으로 줄었다. 인원감축은 경영정상화가 된 지금까지도 계속된다.

그러나 다운사이징 이후의 IBM은 생산성향상이라는 새로운 과제에 봉착했다. 인원이 줄다보니 그 사람이 갖고 있던 지식, 업무노하우, 고객과의 관계 등이 함께 빠져나갔기 때문이다.

남은 직원에게는 업무부담만 늘었다. 업무공백이 깊어갔다. IBM은 비로소 지식경영의 중요성을 느겼다.개인의 지식이나 노하우가 조직에 체화되어야만 생산성을 제고시킬 수 있다는 사실을 깨달았다.

IBM은 지식경영전담조직을 세웠다.그리고 지식경영의 틀을 명확히 정의했다. 그림에서 비전 전략 가치관은지식경영 측면에서 기초적인 경영환경을 뜻한다.이 세가지 개념은 개인이 지식을 공유하고 서로 협조하려는 태도를 가능케하는 환경적 요소를 말하는데 회사비전이나 기업문화는 간접적이지만 아주 강하게 직원의 태도에 영향을 미치게 된다.

예컨대 기업문화가 딱딱하면 서로간의 벽이 높다는 뜻이고 이런 상황에서 직원간 지식공유를 유도하기 어렵다. 그래서 IBM은 지식경영과 관련된 나름대로의 기업가치관을 세웠는데 이는 한마디로 `지식의 재활용'으로 정리된다.

지식을 새로 창조하는 것도 물론 중요하지만 그 전에 먼저 기존 지식의 활용도를 높이자는 취지이다. 이러한 기반이 구축되면서 동시에 고려해야 하는 것이 경영시스템이다.