해외시장 진입유형
국내지향기업이 해외시장에 관심을 가지기 시작하면서 해결해야 할 첫 번째 과제는 진출할 시장, 즉 목표시장(target market)을 결정하는 것이다. 한번 시장이 선택된 후에 진출한 시장에서 철수하는 것은 엄청난 손실을 초래할 수 있기 때문에 시장선택 자체가 매우 중요하다. 진출할 목표시장을 선택한 후의 당면과제는 목표시장에 대한 진입방법 및 시기를 결정하는 것이다. 진입시기와 관련하여 선택 가능한 전략적 대안으로는 순차적으로 개별시장을 공략하는 점진적 대안(sequential entry)과 2개국 이상의 시장을 동시에 공략하는 대안이 있다. 시장 진입방식(entry mode)의 결정 역시 중요하다. 현지시장을 공략하는 방법에는 수출, 기술이전, 직접투자 등 다양한 대안이 있다.
진입시장 선택 및 경쟁전략
- 시장선택의 주요 결정요인 : 시장선택에 대한 기업의 장 · 단기 목표, 관련 해외 사업에 대하여 최고경영자가 가지고 있는 전략적 지향(strategic orientation), 경쟁 우위원천으로서 기업이 보유하고 있는 자원(firm-specific resources), 그리고 현지국의 시장규모, 산업구조 등 환경적 요인들이 복합적으로 영향에 미친다.
전략적인 관점에서 볼 때, 시장진입결정(entry-mode decision)시에는 현지국의 시장 특성뿐만 아니라 해외시장에 대한 기업의 장 · 단기적 목표와 경쟁기업의 경쟁전략 및 강약점, 세계시장에서의 경쟁적 우위를 모두 고려해야 한다.
1. 전략적 지향성(Strategic orientation) : 경영진이 해외사업에 대해 부여하고 있는 전략적 비중에 따라 해외사업에 대한 목표, 자원투입수준과 진입전략이 상이할 수밖에 없다. 모든 기업이 해외시장이 가지고 있는 불확실성으로 인해 위험을 인식할 수밖에 없다. 이러한 위험을 감소시키기 위해 실제로 많은 기업들은 인접국가 또는 언어, 문화, 사업 관행이 유사한 환경을 지닌 국가들에 초점을 맞추고 있다.
2. 현지국의 시장환경 : 현지국의 시장규모 및 성장잠재력, 산업구조 및 경쟁구조 등 현지국의 환경도 시장 선택에 중요한 영향을 미친다.
(가) 현지국의 시장환경 : 적절한 시장을 선택하기 위해서는 GNP, 인구 등과 같은 개별시장의 총체적인 거시경제지표뿐만 아니라 특정 시장과 인접국 시장과의 상호의존성, 상호관련성을 고려하여야 한다. 특정 국가의 선택은 추후 여타국 시장의 선택시 제약조건이 될 수 있기 때문이다. 따라서 개별시장에 대한 결정은 기업이 중장기적으로 진입 목표로 삼고 있는 여타 국가들에 대한 효과적 시장진입 방안 등을 포괄적으로 고려하여 이루어져야 한다.
(나) 동태적 경쟁구조 : 현지국의 산업구조 및 경쟁기업의 전략 등 경쟁특성은 시장선택에서 중요한 요인의 하나이다. 전통적으로 기업들은 경쟁을 국가별(country-by-country) 기반 위에서 검토해왔고 국경을 일차적인 진입장벽으로 생각했다. 그러나 세계경제의 글로벌화에 따라 경쟁구조를 보다 현실적으로 파악하기 위해서는 국가단위에서 뿐만 아니라 세계적으로 전개되는 경재의 동태적 특성을 고려해야 한다.
① 산업의 글로벌화 정도 : 개별 산업의 글로벌화 정도에 따라 개별 시장 진입 결정에 고려해야 할 경쟁적 요인이 달라진다. 예를 들어, 산업의 글로벌화가 높은 경우에는 특정 국가의 산업구조가 경쟁의 정도를 결정하는 것이 아니므로 기업이 새로운 시장진입을 결정할 때 범세계적 경쟁자의 예상 반응을 모두 고려해야 한다. 예를 들어, 상대적으로 소수의 기업이 세계산업을 주도하고 있을 때에는 경쟁자의 진입전략과 예상되는 경쟁자의 반응이 시장 선택에서 핵심요소이다. 반면, 글로벌화가 낮은 산업의 경우에는 개별시장 선택에 있어 집중적인 분석대상이 된다. 물론 동일 산업 내에서도 국가별 또는 지역별로 경쟁의 정도가 상이할 수 있다. 따라서 기업은 주요 경쟁자가 하나도 없는 시장에 진입함으로써 경쟁을 회피할 수 있다.
② 현재 및 잠재적 경쟁자의 대응전략 : 경쟁구조의 동태성으로 인해 기업이 특정 국가에 진입할 경우 예상되는 경쟁기업들의 반응을 검토하는 것이 중요하다. 다시 말해, 기업의 의사결정이 세계적 경쟁구도에 미치는 잠재적 영향을 검토해야 한다. 예를 들어, 경쟁기업이 진입하지 않은 시장이나 그들에게 상대적으로 중요성이 낮은 시장으로 진입할 경우에는 경쟁사의 본국 또는 다른 핵심 시장으로 진입하는 것에 비해 경쟁기업의 반응이 그리 대단하지 않을 것이다. 그러나 개발도상국이나 신흥공업국 기업의 경우, 현지시장에서 이미 입지를 공고히 다진 다국적기업과의 경쟁을 회피할 수 없는 상황에 직면할 수도 있을 것이다. 이러한 경우 이들은 자신들의 도전에 대한 다국적 기업들의 반응을 조심스럽게 검토해야 한다.
3. 기업의 보유자원 : 해외시장 진입을 위해서는 인적 · 물적자원이 투입되어야 한다. 우선 현지 운영기반을 구축하기 위해서는 재무적 자원이 필요하다. 경영진 역시 시간과 노력을 투입해야 하고 경영자의 능력이 필요하다. 경쟁기업들이 진입하지 않은 미개척 시장을 선점하기 위해 특정 국가에 진입하는 경우 현지시장의 인프라개발에 대한 투자가 필요할 수도 있다. 이러한 경우 인프라 개발에 따른 비용과 시장진입에 대한 선점이익 양자에 대한 세밀한 분석이 필요하다. 전통적인 해외직접투자 이론에 따르면 기업이 해외시장에 진출하기 위해서는 현지국에 진출하여 현지기업과의 경쟁에서 이길 수 잇는 기업 특유의 우위(firm-specific advantage)를 가져야 한다고 한다.
- 진입시기 및 순서의 결정 : 진입하고자 하는 목표시장을 결정한 후에는 언제, 어디에서부터, 어떻게 진입할 것인가에 대한 장기적인 시장개발계획을 수립하여야 한다. 여기에서 중요한 문제는 국가들 간에 진입순서를 결정하는 것과 자원 배분을 결정하는 것이다. 전자의 경우는 진입하고자 하는 목표시장들을 순차적으로 공략할 것인가 동시에 공략할 것인가의 문제이며, 후자의 경우는 자원을 특정 시장군에 집중할 것인가 여러 시장에 분산하여 투자할 것인가의 문제이다.
1. 점진적 진입과 동시다발적 진입 : 해외시장 진출 초기 단계의 경우 기업은 우선 순위가 높은 시장에 진입하여 현지시장에서 경험을 축적한 후 다른 시장에 순차적으로 진입하는 점진적 해외시장진입 전략을 선택할 수 있다. 또한 자신의 핵심역량과 자원을 더 넓은 시장기반 위에서 레버리지(leverage : 지렛대 효과)하기 위해 동시에 다수의 시장에 진입할 수도 있다. 동시적인 전략은 기업이 경쟁자에 비해 상대적으로 해외시장진입에 뒤처진 경우 고려해 볼 수 있다. 반면, 기업의 경험이 부족하고 자원이 제한된 경우에는 동시에 대규모 투자를 하기보다는 점진적으로 확장시켜 나가는 것이 바람직할 것이다. 동시적 방법은 새로운 시장진입 기회를 선점하고 경쟁에서 기선을 제압하기 위해 사용하는 경우도 있다.
2. 집중과 분산 : 자원배분과 관련하여 자원을 소수의 시장들에 집중시킬 것인가, 아니면 다수의 시장들에 분산시킬 것인가 하는 것이다. 기업이 국제경영활동을 소수의 해외시장들에 집중시킬 것인가 다수 지역에 분산시킬 것인가라는 선택에는 기업의 위험관리전략, 기업의 투자가능 자원규모, 해외시장 경험 정도, 시장들 간의 상호관련성 등 다양한 요인이 통태적으로 영향을 미친다. 국제적 확장에 투여할 자원이 제한되어 있고 경험이 부족한 기업은 제한된 자원을 소수의 시장에 집중적으로 투자하는 것이 바람직하다.
- 경쟁전략의 수립 : 장기적인 해외시장 진입계획 시에는 진입시장의 선정, 진입시기의 결정과 동시에 현지시장에 적합한 경쟁전략이 결정되어야 한다. 예를 들어, 특정국 시장에 진입을 고려하는 경우 행당기업이 현지시장에서 선발기업으로서의 시장선점적 전략을 구사할 것인가 아니면 경쟁기업들이 현지시장을 어느 정도 개발해 놓은 다음에 진입하여 후발기업으로서의 이점을 누릴 것인가라는 전략적 선택이 검토되어야 한다. 기업이 특정국의 시장진입시 상정할 수 있는 전략대안에는 선점전략, 대결전략, 구축전략 등이 있다.
1. 선점전략 : 선점전략(Preemptive strategy)은 초기진입자의 이점을 획득하기 위해 경쟁기업 보다 앞서 세계의 주요시장에 진입하는 것을 의미한다. 3M은 해외시장에 진입할 때 이 전략을 구사했다. 3M의 전략은 ‘먼저 들어가는 자가 다른 이들을 제압한다(First In Dominates Others)’고 하여 FIDO라고 명명되고 있다. 선점전략을 채택하면 기업은 시장에서 확고한 위치를 구축할 수 있다. 지배적인 영업망을 구축하여 다른 다국적기업들의 진입을 방해하거나 현지 경쟁자의 출현을 사전에 예방할 수 있다. 어떤 경우 시장 선점전략은 초기단계에서는 경제적으로 수지타산이 맞지 않을 수 있다. 이러한 상황에서 수요를 개발하고 기업의 경쟁적 위치를 확고히 하기 위해서는 단기적으로 손실을 감수하면서 상당한 투자를 해야 한다. 선점전략은 일반 소비재 시장에서와 같이 유통망구축이 관건일 때 특히 효과적이다.
2. 대결전략 : 대결전략(confrontation strategy)에서는 기업이 경쟁기업의 본국시장이나 다른 주요 세계시장에서 경쟁기업과 정면으로 경쟁하는 것을 의미한다. 일반적으로 대결전략은 시장 리더나 주요 경쟁기업에게 도전하는 것을 의미한다. 대결의 목적은 지배적 시장지위를 확보하고 세계시장에서 도전기업 자신의 위치를 강화시키거나 시장 리더의 시장 지배력을 약화시켜 시장 개발에서 주도적인 위치를 점하기 위한 것이다. 대결전략은 주요 경쟁자가 주요 시장에서 확고한 기반을 가지고 있으나 이 중 일부 시장에 노력을 집중하고 있을 때 효과적이다.
3. 구축전략 : 구축전략(build – up strategy)은 주요 경쟁자들이 진입하지 않은 비교적 규모가 작고 매력도 낮은 시장에 진입시 시행하는 것이다. 구축전략을 통해 기업은 단기적으로 주요 경쟁자와의 직접경쟁을 피할 수 있다. 이러한 전략은 기업이 주요 해외시장에서 경쟁기업에 도전하기 이전, 해외시장 경험을 쌓을 필요가 있을 때 채택될 수 있다. 구축전략은 현지시장 규모가 작고 현지시장 특성에 대한 적응이 요구될 때 적절한 전략이다. 이러한 경우 시계 산업에서처럼 범세계적인 규모의 확장을 통해서는 별다른 비용우위를 얻을 수 없다. 또 구축전략은 국가시장이 세분되어 있거나 고립되어 있을 때 효과적이다.
해외시장 진입방식의 대안
해외시장에 진입하기 위한 유형에는 일반적으로 수출, 계약 그리고 단독투자가 있다. 수출에는 간접수출·공동수출·직접수출이 있고, 계약은 라이센싱 · 프렌차이징 · 해외계약생산·합작투자로 분류되며 단독투자는 인수와 신성의 방법이 있다.
- 수출 : 수출은 기업이 해외시장으로 처음 진출함에 있어 가장 보편적으로 사용되는 방법이다. 하지만 수출은 산업 및 생산제품에 따라서는 초기단계에서 뿐만 아니라 이후에도 최적의 국제화 방법이 될 수 있다. 수출은 관련되는 중개업체의 수와 형태에 따라 다양한 형태로 나타난다. 유통업체의 경우, 수출 및 수입업체는 그 기능에 따라 매우 다양한 형태를 보인다. 수출대행회사(export management company)는 도매업에서의 포괄적 서비스 도매상(full-service wholesaler)과 같이 수출과정 전반에 걸쳐 모든 기능을 수행하다.
1. 간접수출(indirect export)은 수출 대행업체(export agents) 또는 무역회사(trading company)를 이용하거나 국내에 진출해 있는 외국기업에게 물건을 파는 형태이다. 간접수출은 이러한 방식을 통해 해외의 수요자나 판매망을 찾는 것인데, 이때 상품의 선적 · 보험 · 금융 · 세관통과를 위한 서류준비 등 수출에 수반되는 여러 기능과 책임은 대행업체로 이전된다. 간접수출은 해외시장에 대한 관여 정도가 낮은 기업에 적합하다. 국내의 과잉생산물을 처리하거나 국내사업의 부수적인 활동으로 추진되는 경우 수출 대행사를 통한 간접수출이 적절하다. 또한 해외시장 확대에 전념할 여력이 없고, 수출조직을 신설하고 집중적인 자원투입을 하기 전에 시장을 테스트하면서 점진적인 진출을 추구하는 기업도 이러한 방식을 선택할 것이다. 간접수출의 단점으로는 기업은 자사의 제품이 해외시장에서 판매되는 상황에 대해 전혀 통제할 수 없다. 기업은 제품의 유통 ∙ 보관 ∙ 판촉 등에 전혀 개입하지 않으므로 적절한 지원 또는 판촉 없이 제품이 판매될 수 있으며, 제품의 가격이 제대로 책정되지 않을 수도 있다. 이에 따라 해외시장에서 제품 이미지가 심각하게 손상 될 수 있으면, 시장을 개발하는 노력을 기울이지 않아 잠재적 시장기회를 상실하는 결과를 초래할 수 있다.
2. 공동수출 : 제품판매에 대해 어느 정도의 통제력을 행사하고자 하지만 독자적인 수출전담조직을 마련하기에는 자원이 부족하거나 매출규모가 적을 때, 공동수출(cooperative export)은 하나의 대안이 된다. 공동수출은 한 기업이 해외시장과 관련된 시장조사나 판촉, 수송, 유통업무 등에 있어서 다른 기업과 상호협력계약을 체결함으로 이루어진다. 특히, 쌀이나 목재 ∙ 말린 과일 ∙ 오랜지 같은 상품이 공동수출에 적합하다. 또 한 가지 공동수출의 형태로 피기백방식(piggy backing) 있는데 이는 한 회사의 제품이나 서비스가 다른 회사의 유통조직을 통해 판매되는 것을 말한다.( 예, 미놀타(Minolta)는 IBM의 사무기기 판매조직을 통해 미국에서 저가의 복사기를 판매하였다. 이를 통해 미놀타는 그렇지 않았더라면 얻기 어려웠을 광범위한 유통망을 획득하고 효과적인 서비스를 제공할 수 있었다.)
3. 직접수출 : 해외시장에서의 매출규모가 상당히 크고 해외시장 개척에 대한 기업의 의지가 확고한 경우, 자체적인 수출전담부서를 신설하는 것이 바람직하다. 수출조직은 시장기회의 포착과 목표시장 설정, 수출에 필요한 서류처리, 운송에서부터 가격 ∙ 유통 등을 포함하는 현지 마케팅 계획수립에 이르기까지 수출과 관련된 모든 기능을 수행한다. 수출과 관련된 제반업무를 기업이 직접 담당함으로써 직접수출(direct export)은 간접수출에 비해 높은 초기비용과 위험부담을 안게 된다. 직접추출은 제조업자에게 ① 현지마케팅 계획(유통 · 가격 ·촉진 · 제품서비스 등)에 대한 부분적 또는 전반적인 통제의 가능성, ② 제조업자의 제품 계열에 대한 마케팅 노력의 집중, ③ 시장변화와 관련된 정보의 신속한 획득 ④ 생산업자의 상표 · 특허 · 영업권, 기타 무형자산의 효과적인 보호 등 여러 가지 이점을 제공해 준다. 또한 시장에 보다 밀착되어 있으므로, 새로운 기회와 시장동향을 포착할 수 있고, 성과측정과 경쟁자 행동분석이 용이하며, 이에 따라 계획이나 전략을 수정할 수 있다. 세계시장에서 전문화된 틈새시장(specialized niche segments)을 노리는 기업들은 대개 수출에 의존한다.
- 계약진입방식 : 계약에 의한 진입방식(contractual modes of operation)은 시장 규모면에서나 운송비, 무역장벽 등의 면에서 현지에서 생산하는 것이 유리하지만 기업이 이러한 활동을 직접 수행할 여건이 되지 않을 경우 적절한 시장진출형태가 될 수 있다. 이러한 계약진입방식으로 라이센싱(licensing), 프렌차이징(franchising), 기술제휴(technical agreement), 계약생산(contract manufacturing), 경영관리계약(man-agement contract), 공동생산협약(co-production agreement) 등을 들 수 있다.
1. 계약생산 : 계약생산(contract manufacturing)은 한 기업이 외국의 다른 기업에게 생산 및 제조기술을 제공하면서, 동시에 특정제품의 생산을 주문하고, 그 주문 생산된 제품을 공급 받아 현지시장이나 제4국의 시장에다 재판매 하는 방식이다. 계약생산의 이점으로는 자본 등 소규모 기업자원 투입, 외국시장으로의 신속한 진출, 현지국의 소유권 문제 회피 등을 들 수 있다. 또한 라이센싱 과는 달리 마케팅 및 판매 후 서비스에 대한 통제가 가능하다. 이러한 계약생산방식은 현지시장의 규모가 직접투자로 진출하기에는 너무 협소하거나, 수출을 통한 진출이 수입장벽으로 인하여 사실상 어려울 때 매우 유용하다. 계약생산은 진입방식의 유연성을 보장한다. 제품의 품질이 기업이 요구하는 수준에 미치지 못하거나 생산자가 납기를 준수하지 못하는 경우 계약을 만료하고 다른 제조업자를 찾을 수 있다. 아울러 기업이 특정 시장으로부터 철수를 결정할 경우, 생산설비를 포기해야 하는 손해를 피할 수 있다.
2. 라이센싱 : 라이센싱(licensing)은 기업이 상품 특허권이나 기술, 상호 및 상표 등과 같은 독점 자산(proprietary assets)을 보유하고 있을 때 이러한 독점적 자산의 사용권을 해외시장에 판매하고자 하는 경우에 사용된다. 라이센스 공여자(licensor)는 특허, 기술, 상표 및 상호 등의 독점적 자산을 라이센스 도입자(licensee)에게 사용할 권리를 공여 하는 계약을 체결하고 그 대가로 매출액의 일정비율을 로열티로 받는다. 라이센싱은 최소의 자원투입과 위험부담으로 독점적인 자산을 활용, 해외시장의 사업기회를 활용할 수 있다는 이점이 있으나 이러한 이익이 제한적이라는 한계를 지니고 있다. 단점으로는 라이센스 도입자가 로열티를 제대로 지불하지 않는 경우가 발생하기도 하고 로열티 산정의 기준이 되는 매출을 추적하는 것이 어려울 수도 있다. 또한 라이센스 도입자가 생산한 제품이 적정수준의 품질요건을 충족시키지 못하거나 부적절한 마케팅활동을 수행함으로써 라이센스 공여기업의 브랜드 이미지가 손상되는 위험이 존재할 수 있다.
3. 프랜차이징 : 라이센싱과 유사한 현태로서 패스트푸드나 소매업, 렌터카, 호텔, 자동차 판매(car dealerships)와 같은 서비스산업에서는 프랜차이징(franchising) 계약이 전형적으로 사용된다. 프랜차이즈 도입자(franchisee)는 프랜차이즈 공여자(franchisor)의 상표를 사용하고 특정한 방식으로 영업을 할 수 있는 권리를 받는 대가로 대개 매출에 대한 일정비율로 로열티를 지불한다. 맥도날드, 도미노 피자(domino’s Pizza), 힐튼(hilton Hotels), 헤르츠(hertz), 보디숍(body Shop) 등은 주로 프랜차이징을 통해 국제적으로 성장해 온 기업이다. 라이센싱의 경우와 마찬가지로, 프랜차이징은 실질적인 자본투자 없이 해외로 의 진출을 가능하게 해준다. 이러한 점은 특히 전세계적인 영업망을 구축하는데 비용이 많이 소요되는 서비스 산업에서 중요한 의미를 가진다. 또한 소비자와의 직접적인 접촉이 중요한 성공 요소인 사업에서는 프랜차이징 계약이 적절하다. 프랜차이징은 물리적인 상품을 다루는 것이 아니라 무형의 사업방식을 파는 것이기 때문에 기준을 설정하는 것이 라이센싱의 경우보다 더 중요해진다.
4. 합작투자 : 합작투자는 생산 또는 마케팅에 대한 통제를 어느 정도 유지하면서 단독투자와 같은 전면적인 위험부담은 지지 않는다는 점에서 매력적인 진입방식이 될 수 있다. 개발도상국의 여러 나라들은 특정 산업분야에서 자국 기업의 육성을 위해 외국기업의 단독투자를 금지시키는 대신 현지기업과의 합작투자를 장려한다. 이런 경우 단독투자로의 진출이 훨씬 유리하더라도 투자기업은 시장진출을 위한 차선책으로 합작투자를 택할 수밖에 없다. 정치 · 문화적 환경 및 시장 여건의 측면에서 국내시장과는 상이한 해외시장으로 진출하는 경우 합작투자는 효과적인 수단이 된다. 이러한 합작투자는 해외진출의 목표, 투입되는 자원의 유형, 외국인 투자에 대한 정부규제에 따라 다양한 형태로 나타난다.
- 단독투자 : 투자에 대한 현지정부의 규제가 없고 투자에 필요한 충분한 자원을 보유하고 있는 경우, 기업은 합작투자나 계약진입방식을 통해 해외시장에 진출했을 경우 직면하게 되는 여러 어려움을 피하기 위하여 단독투자에 의한 자회사(wholly owned subsidiaries) 설립을 선호하게 된다. 단독투자에 의한 자회사의 설립은 현지생산 및 마케팅활동에 대한 완전한 통제가 가능하고, 계약생산이나 라이센싱, 혹은 합작투자에서 발생할 수 있는 이해관계의 충돌과 관리상의 문제점들을 제거할 수 있다. 아울러 자회사의 활동으로부터 창출된 모든 이익은 모 기업에 귀속된다. 기업이 단독투자로 자회사를 설립하는 방법에는 기존의 현지회사를 인수(acquisition)하는 방법과 새로운 회사를 신설(greenfield plant)하는 두 가지 대안이 있다.
1. 현지기업의 인수 : 기존의 현지기업을 인수(acquisition)하는 것은 신규설립에 비해 시장 진입이 신속하고 고객확보가 용이하다. 또한 피인수 기업이 현지에서 구축해 온 유통경로, 경우에 따라서는 현지에 친숙한 브랜드나 기업명성을 활용할 수 있다는 점에서 여러 가지 이점이 있다. 경우에 따라서는 피인수 기업의 기존 사업체제를 통해 시장진입의 교두보를 확보하기도 하고 피인수 기업이 현지 시장환경에 대해 축적한 경험 및 노하우를 이용할 수도 있다. 이는 해외사업에 대한 지식이 부족하거나 현지시장에 익숙하지 않는 기업에 특히 유용한다. 그러나 이러한 인수가 언제나 유리한 것은 아니다. 상당수의 외국 기업들은 경영이 부실한 국영기업을 인수한 후 어려움을 겪고 있다.
2. 신규설립 : 소생시키기 힘든 부실기업을 인수하거나 또는 피인수 기업을 인수기업의 경영체제에 통합시키려 할 때 발생할 수 있는 문제를 회피하기 위해 현지에 새로운 기업을 신규설립(greenfield operations) 하는 방식이 바람직할 수 있다. 특히, 생산 · 물류가 성패를 좌우하거나, 인수할 만한 적당한 대상이 없거나 인수비용이 과다하게 들 때에는 더욱 그러하다. 신규설립을 하는 경우에는 입지선택의 유연성이 크므로 범세계적인 관점에서 합리화를 위한 생산 및 물류시스템의 통합 네트워크를 구축할 수 있다. 기존기업을 인수하는 것보다 오랜 시간과 노력을 요구함에도 불구하고 신규설립을 선택하는 이유는 범세계적 사업 네트워크 구축이 용이하고 시장진입을 신축적으로 결정할 수 있다는 데서 찾아 볼 수 있다.
해외시장 진입방식의 결정 모형
1. 루트의 모형 : 루트(F. Root)는 해외시장진입방식 선택에 영향을 미치는 요인을 크게 외부요인과 내부요인 두 가지로 나누어 설명하고 있다. 루트는 진화론적 관점에서 기업의 해외진입방식 선택문제를 다루고 있다. 그에 의하면 기업은 시간이 지남에 따라 현지시장의 마케팅활동에 대한 통제를 보다 강화하게 되고 이에 따라 진입방식을 점진적으로 변화시키게 된다. 즉, 기업이 해외사업에 대한 통제 정도를 확대 · 강화함에 따라 기업이 해외시장에 투입하게 되는 자원이 증대하고 이에 따라 현지시장에서 기업이 부담하는 위험의 수준도 함께 높아지게 된다. 루트는 일반적으로 제조 기업들은 간접수출 → 대리인이나 유통업자를 통한 수출 → 합작투자 → 단독투자의 경로를 선택하거나, 혹은 간접수출 → 대리인이나 유통업자를 통한 수출 → 해외지사나 현지자회사를 통한 수출 → 단독투자의 두 가지 경로를 통하여 해외시장에 진입하게 된다고 본다.
2. 러그만의 단순모형 : 러그만(A. Rugman)은 기업이 국제화를 추진하면서 선택할 수 있는 전략유형을 수출 · 라이센싱 · 해외직접투자 등 세가지로 나누고 이들의 선택과정을 비교적 단순한 모형으로 설명하고 있다. 이 모형에 따르면 국제 기업들은 우선 위험수준이 낮고 자원투입이 많이 요구되지 않는 수출방식으로 해외시장에 진입하는 것을 선호한다. 높은 무역장벽 때문에 수출이 불가능하게 되면, 기업은 비로소 라이센싱이나 해외직접투자 등의 다른 대안을 모색한다. 이 때 기업이 특히 관심을 갖게 되는 것은 기술의 유출위험 인데, 만일 기술이 유출되어 경쟁우위를 잠식당할 가능성이 크지 않으면 라이센싱을 선택하게 되고, 기술의 유출위험이 높다면 상대적으로 자원투입이 많이 요구되는 해외직접투자를 감행하게 된다. 이 모형의 장점은 국제화를 추진하는 기업이 여러 진출대안에 대한 정보를 수집하고 평가하는 데 소요되는 비용과 시간을 크게 절약하고 신속한 의사결정을 할 수 있다는데 있다.