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변화와 불확실성에 대응하는 미래경영전략 원칙
지난 수십년 간, 전략의 수립과 실행은 기업 경영에 있어서 반드시 필요한 활동으로 인식되어져 왔다. 변화와 불확실성으로 가득한 현재, 그리고 미래의 경영 환경 하에서 성공하는 전략들이 가져야 할 기본 원칙이 무엇인지 알아보자.
불확실성으로 가득한 현대의 경영 환경 하에서 효과적인 경영 전략의 수립과 실행이 갖는 중요성은 그 어느 때 보다 강조되고 있다. 물론 모든 기업들을 성공 기업으로 만들어주는 만병통치약은 존재하지 않는다. 기업들의 규모와 산업이 다르고, 고객과 시장이 변화하며, 재무 구조와 핵심 기술 또한 같지 않은 만큼 이런 전략은 성공하는 전략이고 저런 전략은 실패하는 전략이다 라고 말하는 것만큼 어리석은 일도 없을 것이다. 미국 전역에 78개의 매장을 갖고 있는 초대형 소매 기업 월마트와 비디오 게임을 만드는 닌텐도의 전략은 분명히 다를 수밖에 없기 때문이다.
그러나 인간이 우주를 탐사하고 유전자 복제로 새로운 생명체를 탄생시키는 첨단 기술의 시대에도 뉴턴의 만유인력 법칙은 여전히 적용되고 있다. 이처럼 시간이 흐르고 환경이 바뀌어도 변하지 않는 기본 원칙은 항상 존재하기 마련이다. 기업 경영과 전략에 있어서도 마찬가지 일 것이다. 수 없이 많은 사업과 이를 위한 전략들이 존재하겠지만 기업을 성공으로 이끌어주는 최고의 경영 전략, 그 이면에는 항상 변치 않는 기본 원칙이 있게 마련이다.
성공하는 기업의 경영 전략, 그 이면에 숨겨져 있는 불변의 원칙은 과연 무엇일까? 비즈니스 모델, 고객을 인식하는 태도, 다른 기업들과의 관계, 기술의 도입과 활용 방식 등의 관점에서 그에 대한 해답을 하나씩 찾아보도록 하자.
비즈니스 모델을 지속적으로 진화시켜라
미시간 대학의 교수이자 유명한 경영전략가인 프라할라드는 “경쟁은 기업이 항상 새로운 이윤의 원천을 확보함으로써 영속성을 확보하는 것”이라고 말하고 있다. 경쟁에 직면하여 변화하지 않는 기업은 결코 영속성을 가질 수 없는 것이다. 사업 전략의 핵심이라고 할 수 있는 비즈니스 모델에 있어서 변화의 필요성은 더욱 절실하다고 하겠다. 인터넷 기술과 글로벌라리제이션의 보편화는 고객, 시장, 기술 등 경영 환경의 변화를 가속화 하는 한편, 이에 효과적으로 대응할 수 있는 비즈니스 모델을 요구하고 있다. 따라서 새로운 사업의 기회와 지속적인 수익을 창출해 내는, 유기적으로 진화하는 비즈니스 모델이 필요한 것이다.
인터넷은 기업에게 변화에 대한 과제를 부여하는 동시에 그에 대한 해답을 제공하기도 한다. 최초로 인간의 유전자 지도의 구조를 밝혀낸 셀레라 지노믹스는 회원제 등록(Sub-script) 방식을 통해 자신들의 지적 자산을 제공하는 새로운 비즈니스 모델을 만들어 냈다. 자신들의 연구 결과에 대해 로열티나 라이센싱 등과 같은 일반적인 수익 모델을 선택하지 않고, 등록된 회원들에 한하여 유전자 관련 데이터 및 분석 소프트웨어 서비스를 인터넷을 통해 제공하는 방식을 개발한 것이다. 주 고객 집단이 30 여 개의 대형 제약 회사 및 연구소들로 구성되어 있고 유전자 관련 정보는 지속적인 업데이트가 필요하다는 점에 착안한 것이었다. 유전자 관련 연구가 진행 됨에 따라 관련 데이터 베이스와 부가 서비스는 업데이트 되고 이에 대해 기존 고객들의 니즈가 지속적으로 발생하므로 안정적이고 지속적인 수익을 창출할 수 있게 해주는 것이다.
물론 이처럼 혁신적인 비즈니스 모델들이 신사업이나 첨단 기업에서만 만들어지고 실행되는 것은 아니다. 비즈니스 모델의 진화는 전통 산업이나 거대 기업의 경우에도 마찬가지로 적용된다. 이미 대부분의 사업에서 변화의 트렌드로 인식되고 있는 솔루션 비즈니스의 개념을 떠올려 보자. 이제는 IT기업들 뿐만 아니라 모든 산업에서 이를 통하여 새로운 경쟁 우위 확보 및 수익 제고의 기회를 탐색하고 있지 않은가? 대표적인 전통 산업으로 여겨지던 금융 부문에서의 발 빠른 변화도 주목할 만하다. 시티 뱅크의 직원들은 이제 보험 외판원처럼 고객을 직접 방문하여 예금, 대출, 수익증권 매매, 보험가입 등의 종합 금융서비스를 제공하고 있다. 거대 기업 GE의 다양한 비즈니스 모델들도 “고객 솔루션 비즈니스 디자인”이라는 개념 하에 발전하고 있으며, 단순한 제조 및 판매 활동을 넘어서 고객이 필요로 하는 모든 서비스들을 종합적으로 제공하고 있다. GE 메디칼은 의료기기의 제조, 판매 뿐만 아니라 고객의 요구에 따라 설계, 유지, 보수, 교육 활동까지도 수행하고 있으며, GE 어플라이언스와 GE 캐피탈은 냉장고와 같은 가전제품을 구입하는 고객이 모든 매장에서 즉시 할부 금융 서비스를 이용할 수 있도록 상호 협력하고 있다. 이처럼 솔루션 비즈니스 개념은 사업 간의 경계를 넘어서 이질적인 비즈니스 모델들 조차도 상호 연계, 변화시키고 있다. 고객과 시장의 잠재적인 요구들을 새로운 사업의 기회로 발전시키면서 더 많은 수익 창출의 기회를 만들어 내고 있는 것이다.
고객을 전략의 중심으로 끌어 들여라
고객은 모든 비즈니스의 시작이자 최종 목적이다. 기업 프로세스 리엔지니어링으로 유명한 마이클 해머는 기업의 존재 목적이 고객을 위한 가치 창출에 있고, 모든 경영 활동들은 최종 고객을 지향하는 하나의 프로세스로 인식되어야 한다고 말한다. 전략에 있어서도 마찬가지이다. 고객을 중심으로 모든 활동들을 계획하고 실천하는 전략만이 기업을 성공으로 이끌어 주는 것이다. 이는 단순히 고객을 위하고 고객의 요구에 적극적으로 대응해야 한다는 것만을 의미하지는 않는다. 고객이 직접 참여하는 전략, 즉 고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 전략이 필요한 것이다.
각종 미디어를 통해 24시간 제공되고 있는 방대한 지식과 정보들은 고객의 기호와 요구를 다양화, 고도화 시키고 있다. 따라서 기업은 끊임없이 변화하는 고객의 요구에 완벽하게 대응할 수 있는 제품을 만들고 최적의 가격을 결정하며 최고의 서비스를 제공해야만 하는 것이다. 실로 어려운 과제가 아닐 수 없다. 그러나 성공하는 기업들은 이와 같은 환경 변화를 새로운 경쟁력의 원천으로 적극 활용하고 있다. 그들은 제품 디자인 및 R&D과정에 고객을 직접 참여시키는 등 제품의 소비자인 동시에 가치를 창출하는 기업의 핵심 자산으로 고객을 인식하고 있는 것이다. 고객 설문이나 만족도 조사 등의 활동은 이미 구태의연한 것이 되어버렸다. 내셔널 세미콘덕터와 시스코 시스템즈는 고객들이 제품의 디자인 및 제조 과정에 직접 참여할 수 있는 권한을 부여 하고 있으며, HP는 서비스 센터의 원격 지원을 통해 고객이 직접 제품을 수리하는 셀프 서비스를 활용하고 있다.
Dell이 세계 최고의 컴퓨터 기업이 된 것 역시 고객을 수익을 창출하는 자산으로 인식하고 고객 중심의 비즈니스 프로세스를 개발했기 때문이라고 할 수 있다. 1998년, Dell은 고객이 원하는 제품을 온라인으로 직접 설계하고 주문하는 방식을 도입하였고 이를 통해 고객을 제조 과정에 직접 참여 시킨 것이다. 그 결과 불필요한 재고가 감소하고 현금흐름이 가속화되는 등 경영 효율성이 극대화 되었고 결국 세계 최고의 컴퓨터 기업으로 등극할 수 있었던 것이다. 이미 성숙기로 접어들어 성장률의 둔화를 겪고 있는 컴퓨터 산업에서 Dell이 지속적인 성장을 할 수 있도록 해 주는 가장 중요한 자산은 바로 고객이라고 하겠다. 단순히 소비의 주체가 아니라 기업의 중심에서 가장 중요한 활동을 수행하는, 전략적 자산으로 고객을 인식하고 있었기에 성공할 수 있었던 것이다.
혼자가 아닌 네트워크로 경쟁하라
소니, HP, 노텔 네트워크스 등과 같은 대표적인 전자업체들이 EMS(Electronic Manufacturing Service)를 활용하여 대부분의 제조 과정을 위탁하고 있는 것은 이미 잘 알려진 사실이다. 이러한 협력 관계를 통해 기존 전자 업체들은 한정된 경영 자원을 제품 개발 및 고객 서비스에 보다 적극적으로 활용할 수 있게 되는 한편, 솔렉트론, 셀레스티카와 같은 EMS 전문 업체들은 세계적인 수준의 제조 능력과 효율성을 갖출 수 있게 되었다. 이와 같은 기업간의 상호 협력 관계를 단순한 아웃소싱으로 이해하기 보다는 가상적 기업통합(Virtual Integration) 현상으로 설명하는 편이 더욱 적절할 것 같다. 가상적 기업 통합은 확장된 기업 공동체의 개념으로써, 개별 기업들은 자신만의 핵심 활동에 집중하는 동시에 기업간의 상호 협력을 통해 전체 프로세스의 효율성을 극대화하며, 결과적으로 최종 고객에게 더 많은 가치를 제공할 수 있게 되는 것이다.
산업과 규모를 막론하고서, 기업들은 더 이상 독립적인 주체들로 존재하고 있지 않다. 인터넷을 중심으로 하는 정보 네트워크 기술의 발전은 다양한 기업들을 하나의 프로세스로 연결하고 있으며 공통의 목표를 달성하기 위해 협력하는 기업 공동체로 진화 시키고 있다. 더 이상 혼자서 모든 것을 하려는 노력은 무의미한 것이며, 잘하는 것에 집중하는 한편 다른 기업들과의 긴밀한 협력 구조를 형성하여 전체 프로세스의 완결성을 도모해야 하는 것이다.
최근 NIKE와 UPS는 유통의 효율성을 극대화하는 긴밀한 기업 협력체를 형성하였다. 고객에게 최고의 제품과 서비스를 제공하기 위해 NIKE는 첨단 기술 및 제품 개발에 주력하는 한편 전자상거래와 관련된 유통 과정은 UPS에게 위임하고 있다. 이는 물류 및 유통에 관해서는 UPS가 훨씬 우수한 능력을 가지고 있으며 또한 재고 관리 및 포장, 배송, 반송, 고객 콜센터운영 등 물류에 관한 모든 활동들을 적은 비용으로 수행할 수 있기 때문이다. 고객은 NIKE의 운동화를 주문하지만 그 주문의 이행은 NIKE와 UPS의 긴밀한 협력을 통해서 이루어지는 것이다. 이처럼 제조업체와 물류 및 유통업체들이 협력하는 사례는 우리 주변에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. Ford, Compaq 등과 같은 대형 제조 업체들도 이미 UPS 등의 전문 유통 업체와 기업 공동체를 형성하여 경영 효율성을 제고하고 있다. 이제 무엇으로 산업과 기업을 구분할 것인가? 어쩌면 그 경계를 구분하는 것 자체가 무의미한 일이 되어 버렸는지도 모르는 일이다.
최초가 아닌 최고의 가치로 승부하라
기술의 변화 속도는 점차 빨라지고 있다. 특히 인터넷 기술의 발달은 모든 사업을 시시 각각으로 변화시키고 있다. 매장에 가지 않고도 집에서 원하는 자동차를 주문할 수 있고 e마켓플레이스를 통해 전세계에서 생산되는 원유와 가스를 실시간으로 거래할 수 있다. 인터넷 기술은 우리가 생각하지 못했던 일들을 가능케 하였으며 많은 기업들이 인터넷 기술 혁명들에 열광하며 저마다 관련 신기술 선점에 모든 노력을 기울이고 있는 실정이다. 인터넷 기술의 선구자가 사업에서도 성공한다는 믿음을 갖고서 말이다.
물론 일부 첨단 사업에 있어서는 신기술의 선점이 성공의 지름길 이기도 하다. 그러나 모든 경우에 있어서 신기술을 개발하는 기업이 반드시 성공하는 것은 아니다. 업무용 컴퓨터를 최초로 개발한 기업이 IBM이었는가? 그렇지 않다. 보잉도 민간 제트 여객기 기술의 선구자자 아니었으며, 애플이나 팜도 PDA의 최초 개발자가 아니었다. 그러나 그들은 오늘날 해당 분야에 있어서 세계 최고의 기업이다. 이는 비록 그들이 해당 기술의 선구자는 아니었지만 자신들의 사업 목표 및 방향에 필요한 기술이라면 그 분야에서 최고가 되기 위해 부단한 노력을 기울였기 때문이다. 스테이플스의 경우도 마찬가지이다. 이 회사는 지난 98년, 오피스 맥스 등의 경쟁기업들이 이미 온라인 문구 판매 시장을 지배하고 있는 상황에서 뒤늦게 시장에 진출하였다.
그러나 계속되는 업계의 부진에도 불구하고, 지난 5년간 평균 13%의 매출 성장과 10%의 이익 성장을 실현하고 있다. 비록 출발은 늦었지만, 온라인 판매라는 혁신적인 인터넷 기술에 있어서 선발 기업 보다는 최고의 기업이 되고자 하였으며 인터넷 기술을 단순한 판매 수단 보다는 고객에게 더 많은 편의를 제공하기 위한 도구로 개발한 것이 성공의 원인이었다. 상품들의 통합 비교를 가능케 하여 구매 시간을 단축해주는 새로운 기능, 기업 고객들을 위한 온라인 상의 재무, 마케팅, HR, 법률 및 보험 서비스 등은 이러한 노력의 결과였다. 결국 스테이플스의 성공 원인은 혁신적인 기술 그 자체에 있는 것이 아니라 그 기술을 어떻게 활용하였는가에 있었던 것이다.
어떻게 변화 할 것인가?
전략의 수립과 실행의 중요성이 강조되기 시작한 지난 수 십년 동안, 경영자들은 항상 새로운 개념들을 배우고 또 실천해야만 했다. 경영 환경의 변화는 과거의 개념과 방식들을 더 이상 쓸모 없게 만들었기 때문이다. 오랫동안 기업 경쟁 전략의 필수 요소로 인식되던 포지셔닝의 개념은 더 이상 의미가 없을 지도 모르겠다. 고정된 시장을 대상으로 모든 계획을 수립하고 실행하기에는 환경의 변화가 너무나도 빠르게 진행되고 있으며, 경쟁자들은 기업의 목표 시장과 경쟁 우위 역량 등을 손쉽게 복제할 수 있게 되었기 때문이다.
결국 모든 기업과 경영자들이 배워야 할 성공 전략의 요건은 바로 “변화”이다. 기업으로 하여금 끊임 없이 새로운 계획을 만들고 실천하게 했던 변화, 그 자체를 이제는 최선의 전략으로 받아들여야 한다는 것이다. 그렇지만 모든 변화들이 제각각 이어서는 않된다. 장기적인 방향성하에 상호 연관성을 가지고 함께 이루어져야 한다는 것을 잊지 말아야 한다. GE의 솔루션 사업 전략, NIKE와 UPS의 기업 공동체 전략, 스테이플스의 온라인 판매 전략 들은 서로 다른 것임에 틀림없다. 각각의 환경, 사업 목표, 전략의 수준 등이 같지 않기 때문이다. 그러나 그들은 환경의 변화를 극복하고 궁극적인 사업 목표를 달성하기 위하여 여러 부문에서 많은 변화를 지향했다. 그리고 이러한 변화들은 기업의 방향성과 변화의 상호 연관성이라는 두 가지 큰 흐름에 부합하면서 이루어졌던 것이다. 이제 갈 길은 정해졌다. 남은 문제는 어떻게 변화할 것인가 하는 것이다.
경영전략이란 기업이 자신의 내부역량과 미래 환경변화를 정확히 판단하여 기업이 나아가야 할 방향을 구체적으로 제시하는 것이라고 할 수 있다. 그런데 내부역량에 대한 판단은 어느 정도 확실성을 가지는 반면 미래 환경변화에 대한 판단은 매우 높은 불확실성을 가지게 된다. 따라서 경영전략을 수립하는 과정을 살펴보면 실무부서에서는 항상 여러 가지 대안의 경영전략을 작성하고 최고경영자 또는 최고 의사결정기구에서 최종적으로 하나의 대안을 선택하는 것이 일반적이다. 즉 전략의 결정이라는 것은 결국 선택의 문제인 것이다. 그런데 만약 기업 경영전략의 결정이 여러 개의 대안중의 하나를 선택하는 것이 아니라 여러 개의 대안들을 동시에 충족시키기 위한 방안을 강구하는 것이라면 기업으로서는 미래의 불확실성을 최소화시킬 수 있을 것이다.
자산부채 종합관리기법 또는 최근 국내에서도 익숙하게 사용되고 있는 옵션, 헤지와 같은 재무관리 기법들의 기본 원리를 전략수립과정에 도입하게 되면 기업이 가지게 되는 미래환경변화의 불확실성을 줄일 수 있다. 한편 미래에 대한 높은 불확실성을 이유로 환경변화로 인한 위험을 계량적으로 평가하기를 꺼리는 경우가 많다. 내부역량에 대한 평가까지도 전략수립 과정에서는 정성적으로 평가하는 경우가 많다. 비계량적인 평가는 기업의 미래 모습을 명쾌하게 제시해 줄 수 있다는 이점이 있다. 그러나 기업이 미래 경영활동에서 맞게 될 위험을 관념화 시킴으로써 위험의 영향을 과대평가하거나 과소평가하게 되는 오류를 범할 가능성이 높게 된다. 따라서 전략수립 과정에 재무관리 기법을 도입하여 위험에 대한 계량적 평가를 어느 정도 가능케 한다면 전략의 완성도를 높여 줄 수 있게 된다.
포지션관리의 전략적 이용사례
미국의 엔론 캐피탈 앤드 트레이드 리소스 (Enron Capital & Trade Resources : 이하 ECT로 약칭)社는 가스생산업자로부터 공급 받은 가스를 일반소비자에게 판매하는 가스유통 회사이다. 1930년대부터 1970년대 후반까지 천연가스 가격의 정부규제로 ECT는 안정적인 경영환경 하에서 사업을 영위하고 있었다. 그러나 80년대 이후 미국내 천연가스 가격에 대한 규제가 해제됨으로써 천연가스 가격의 변동폭이 석유의 4배에 이를 정도로 가스 공급가격이 매우 불안정하게 되었다. 따라서 소비자들은 안정된 가격으로 가스를 공급 받기를 원했으며 생산자들도 안정적으로 물량을 공급할 수 있기를 원했다. 이러한 현실인식을 바탕으로 ECT의 경영자들은 소비자와 생산자를 모두 만족시키면서 가격변동 리스크를 최소화 시키는 방안을 찾기로 하였다. 이에 따라 ECT의 경영자들은 가스뱅크라는 개념을 도입하기에 이르렀다.
가스뱅크란 ECT가 소비자에게 ECT가 개발한 상품을 팔고 각 상품의 특성에 맞추어 생산자에게 주문을 하는, 즉 생산자와 소비자 사이의 중간기지로서의 역할을 수행한다는 것을 의미한다(<그림1> 참조). 기존에는 ECT가 생산자로부터 가스를 구입하여 이를 소비자에게 판매하는 형식이었다. 그런데 가스뱅크의 개념을 도입한 이후로는 ECT가 천연가스 거래의 특성을 결정짓는 변수들, 즉 구입량, 구입시기, 가격, 대금지불 조건을 기준으로 몇 개의 상품을 만들어 이를 소비자에게 판매한다. 그리고 ECT는 상품의 특성, 판매량에 따라 각기 알맞은 생산자에게 가스를 공급 받는 방식으로 바뀌었다. 예를 들어 ECT가 개발한 상품은 3가지가 있다. 첫째는 확정물량, 확정가격으로 소비자에게 판매하는 경우이고 둘째는 물량은 확정하되 가격은 국제 상품선물시장의 천연가스 가격지수에 연동시키는 것이다. 세째로는 물량을 확정 시키고 가격은 국제 상품선물시장의 천연가스 가격지수에 연동시키되 상한선을 두는 방법이다.
이와 같이 가스매매 조건을 사전에 확정한 상품을 판매함으로써 소비자는 예기치 못한 가격변동 위험으로부터 벗어날 수 있다. 또한 생산자도 공급물량과 공급가격이 확정됨으로써 훨씬 안정적인 경영환경을 가질 수 있게 된다. 즉 이제까지 ECT는 생산자로부터 가스를 구입하고 구입가격에 이윤을 더한 가격으로 소비자에게 판매하였으므로 가격변동에 따른 위험은 모두 생산자와 소비자가 질 수 밖에 없었다. 그러나 새로운 상품 도입으로 소비자와 생산자가 부담해야 하는 가격변동 위험을 이제 ECT가 부담하게 된 것이다. ECT는 새로이 부담해야 하는 가격변동 위험을 소비자로부터의 주문(자산)과 생산자에게로의 주문(부채)의 포지션의 적절한 관리를 통해 최소화할 수 있었다. 즉 장기투자에 장기자금을 이용하고 단기투자에 단기자금을 이용하면 회사의 유동성, 금리리스크를 최소화할 수 있듯이 ECT도 소비자로부터의 주문 특성에 맞추어 생산자에게 주문을 함으로써 회사 전체의 순 가스포지션을 최소화하는 것이다.
이러한 전략을 통해 동사는 가스유통업계에서 수익과 시장점유율의 놀라운 성장을 달성할 수 있었다. ECT사가 이러한 전략을 취할 수 있었던 데에는 대차대조표의 대변과 차변의 포지션관리를 통해 리스크를 최소화할 수 있다는 재무관리의 원리를 제대로 이해하여 이를 실제로 도입할 수 있었기 때문이다.
옵션기법 사용사례
앞의 예는 재무관리에서 널리 이용되고 있는 포지션관리라는 원리를 경영전략에 활용함으로써 큰 성과를 거둘 수 있었던 경우이다. 이외에도 파생금융상품의 기법을 원용하여 성공적인 전략을 수립한 예는 많다. TVA라는 발전사업을 하는 미국의 회사가 옵션개념을 이용하여 발전소 건설에 따른 신규투자부담을 없앰과 동시에 매출과 이익을 확대한 경우가 있다. 전력수요는 매년 증가추세에 있지만 발전소를 건설하는 데는 3년 이상의 장기간이 소요된다. 따라서 TVA는 미래 전력수요를 충당하기 위해서 사전에 신규로 발전소를 건설해야 했다.
그런데 TVA는 발전소 건설에 소요되는 막대한 투자비를 부담할 능력이 없었다. 그렇다고 현재 전력수요자에게 전력을 제대로 공급하지 못하면 3~5년 후에는 전력시장을 상실하여 경쟁에서의 우위를 점하기 힘든 상황이었다. 따라서 TVA는 사운을 걸고 무리를 해서라도 발전소를 건설하는 전략과 단기적으로 현재의 발전용량을 최대한 이용하여 현상유지에 힘쓰고 차후에 발전소를 건설하는 소극적인 방어전략 중에 하나를 선택해야 했다. 만약 아무런 조치도 취하지 않는다면 점차 격화되는 전력회사 간의 경쟁때문에 TVA는 쇠퇴의 길을 걸을 수 밖에 없었다. 이러한 상황에서 TVA는 미국내 전력시장에서 유통되는 콜옵션을 구매하여 전력수요가 폭증할 때는 옵션을 행사하여 전력을 구입, 이를 수요자에게 공급하고 전력수요가 기존 시설로 충당이 가능할 때는 옵션행사를 포기하는 전략을 구사하였다.
이를 통해 현재 폭증하는 수요에 어느 정도 대비할 수 있었고 시장점유율의 유지ㆍ확대도 가능하였다. 뿐만 아니라 신규투자에 따른 막대한 재무부담을 당분간 회피함으로써 미래 투자에 따른 여력을 축적할 수 있는 여유도 가질 수 있게 되었다.
재무기법 사용조건
TVA의 예에서와 같이 유용한 재무기법을 사용하기 위해서는 재무기법을 기업내에서 저항감 없이 사용할 수 있는 여건이 마련되어야 한다. 우선, 재무원리를 전략에 사용하고자 하는 기업이 재무기법 사용에 따라 새로이 추가적으로 발생되는 위험을 감당할 수 있는 능력이 있는지를 자체적으로 검토해야 한다. 앞서 ECT의 예를 들어 보자. ECT가 가스가격이 고정된 상품을 개발하여 판매하는 목적은 가스가격의 등락을 이용하여 수익을 챙기는 데 있지 않았다. 자산과 부채의 포지션 관리를 통해서는 ECT가 부담해야 하는 위험을 헤지 할 수 있을 뿐이다. 헤지를 통해 미래의 위험을 제거할 수 있지만 반대로 미래에 획득할 수 있는 이익도 포기하여야 한다.
ECT가 포지션관리 기법을 도입한 목적은 포지션관리를 통해 이익을 창출하는 것이 아니라 가스유통시장에서 장기적 이익을 획득할 수 있는 경쟁우위 요소인 판매상품의 차별화를 위한 여건을 마련하자는데 있었다. 따라서 ECT로서는 자산과 부채의 포지션관리를 제대로 수행할 수 있는 능력의 유무가 새로운 위험으로 나타나게 된다. ECT는 이러한 위험을 감당할 수 있는 능력을 가지고 있었고 따라서 상품차별화라는 새로운 전략은 성공할 수 있었다. 둘째, 발전사업에서 콜옵션을 사용했던 TVA의 경우처럼 위험을 상품화하여 거래할 수 있는 시장이 형성되어 있어야 한다. 만약 TVA가 미국이 아닌 다른 지역에 있는 회사였더라면 옵션을 이용할 수 있는 시장자체가 존재하지 않기 때문에 이같은 전략을 수행할 수 없었을 것이다. 물론 당사자간 합의에 의해 거래를 행하는 파생금융상품의 일종인 선도계약과 같은 형태가 있을 수 있다. 그러나 시장이 제대로 성립되지 않은 상황에서는 거래 상대방에 대한 신용 리스크와 거래과정에서 소요되는 거래비용 등이 높을 수 밖에 없다.
따라서 거래비용이나 신용리스크가 전략수행 과정에서의 위험을 제거함에 따른 이익보다 큰 경우에는 오히려 재무관리 기법을 도입하지 않는 것이 바람직할 것이다. 시장이 제대로 형성되어 있을 수록 거래에 따른 비용과 리스크는 적어지게 된다. 요약한다면, 여기서 주의할 점은 재무관리 기법의 운용을 통한 거래가 결코 이익을 획득하고자 하는데 목적이 있는 것이 아니라는 것이다. 즉 이익은 기업의 본업활동에서 발생하는 것이다. 물론 고도의 재무관리 기법이 사용되는 옵션, 선물과 같은 시장에서도 이익은 발생할 수 있다. 그러나 여기서의 이익은 투기적 이익으로서 기업의 본업활동과는 무관한 것이다. 재무시장의 이용은 위험을 제거하자는데 목적이 있는 것이지 이익을 획득하는데 목적이 있지 않다는 것을 항상 명심하여야 한다. 많은 기업들이 이런 원칙을 지키지 못하고 순간적인 투기적 이익에 현혹되어 커다란 손실을 입을 뿐만 아니라 기업의 존망까지 위태로워진 사례는 수없이 많다.
재무전문가의 역할
한강에 다리를 짓는다고 생각해 보자. 효율적으로 다리를 짓기 위해서는 사전에 조달가능한 자금수준, 풍향변화에 따른 다리의 안전성, 다리의 내구기간, 교통소통에 가장 도움을 줄 수 있는 위치, 한강의 유속 등 여러 가지 제약조건을 고려하여야 한다. 경영전략의 수립과정은 바로 다리를 짓기 위해 사전에 여러 가지 제약조건들을 평가하는 것과 같다. 만약 다리를 짓는 과정에서 조달가능한 자금수준, 안정성, 내구기간 등을 개략적으로만 평가하여 공사를 시작한다면 그 다리는 부실화 될 가능성이 높다. 그렇지만 사전에 고려하여야 할 제약조건들을 계량적으로 평가하여 모든 제약조건을 만족하는 상황을 찾아내고 이의 현실성을 검토한 후 공사를 시작한다면 튼튼한 다리를 지을 수 있을 것이다. 전략수립과정에서 재무전문가들의 기본적인 역할은 전략의 계량적 평가에 있다. 위험의 크기를 측정하고 나아가서는 전략실행의 결과를 수익성 또는 성장성과 같은 여러 계량지표로 표현해 주어야 한다. 이를 통해 환경변화의 영향과 그에 따른 대응방안이 현실적으로 수립될 수 있다.
지금까지 경영전략 기법들은 대부분 자사의 경쟁우위 확보를 통해 수익을 향상시키는데 집중되어 왔다. 따라서 전략수행에 따른 위험이 어느 정도이고 이를 회피하기 위해서는 어떤 활동을 수행해야 하는 지가 명확히 나타나지 못한 경우가 많다. 재무전문가들이 위험을 최소화하는 데에 주안점을 두는 재무관리 기법들을 전략수립과정에 도입하게 되면 좀더 완성도 있는 전략을 수립할 수 있을 것이다. 전략의 계량적 평가기법은 여러 가지가 있다. 수익성을 평가하는 기법으로 간단한 것으로는 내부수익률법, 순현재가치법과 같은 사업성 평가기법에서 좀더 정교한 경제적 부가가치 (Economic Value Added), 사업가치, 기업가치 평가방법에 이르기 까지 다양하다. 재무전문가는 이러한 기법을 상황에 맞게 적절히 활용할 수 있어야 한다. 전략수립과정에서 달성하고자 하는 목표가 무엇인지를 명확히 하여 이에 알 맞는 평가기법을 취사선택하여야 할 것이다.
한편 재무전문가의 역할이 계량화에만 머무르는 것은 아니다. 해결하기 어려운 문제가 발생했을 때 재무관리의 원리를 이용하여 해결책을 제시해 줄 수도 있다. 앞서 예에서 나타난 포지션 관리기법과 옵션기법은 좋은 예라고 할 수 있다. 이와 같이 재무전문가는 항상 위험과 수익이라는 틀 안에서 전략을 평가함으로써 수익에만 치우치지 않는, 좀더 균형감있는 전략을 수립하는데 도움을 줄 수 있다.
전략가와 재무전문가의 조화
모든 경영의사결정에는 대개 위험과 수익이라는 서로 상반된 개념을 동시에 고려하게 된다. 수익이 큰 사업에는 항상 위험이 크기 마련이다. 따라서 기업이 성공한다는 것은 위험을 최대로 낮추고 수익은 최대로 높일 수 있는 능력이 탁월하다는 것이다(<그림2> 참조). 그런데 지금까지 국내 기업을 살펴보면 수익을 올리기 위한 전략에는 관심이 많으나 위험을 줄이기 위한 전략은 무시하거나 고려하지 못했던 것이 현실이다. 위험이 줄어들면 상대적으로 수익은 커지게 된다. 이제 국내기업들도 위험에 대한 인식을 제대로 해야 할 시점이다. 따라서 위험을 측정하고 평가하며 이를 회피할 수 있는 방안까지 제시해 줄 수 있는 재무관리 기법들을 전략수립에 응용한다는 것은 매우 의미가 있는 일이라 할 수 있다.
재무관리 기법들이 성공적으로 전략수립과정에 도입, 운영되기 위해서는 기존의 전략가들과 재무전문가들과의 공동작업이 원활히 수행될 수 있어야 한다. 이를 위해서는 상호간의 이해가 형성되어 있어야 한다. 기존의 전략가들은 재무전문가들의 역할이 자금 조달에만 한정되어 있지 않다는 것을 인정하여야 한다. 또한 재무전문가들은 전략이 비구체성을 가질 수 밖에 없는 특성을 이해할 수 있어야 한다. 이러한 상호이해를 바탕으로 해야만 공동작업은 성공할 수 있을 것이다. 실질적이고 성공적인 전략보고서를 작성하기 위해서는 서로간의 신뢰가 무엇보다도 중요하기 때문이다. 전략가와 재무전문가들의 공동작업은 사안에 따라, 또 기업이 가지고 있는 사업 성격에 따라 다른 모습을 보이게 될 것이다. 그러나 중요한 것은 재무관리 기법의 도입은 분명히 기업전략의 완성도를 높일 수 있다는 점이다.
물론 재무관리 기법을 도입했음에도 불구하고 실제상황에 따라서는 기대했던 것 보다 이익이 적게 발생하거나, 위험이 크게 나타날 수 있다. 그렇지만 이러한 것은 재무전문가의 스킬 수준이나 전략 수립가들의 스킬 상의 문제이지 재무관리기법 자체의 문제는 아닌 것이다. |